Projetos sob controle - II

Você tem que saber não só para onde vai, mas também como fará isso e qual o retorno em termos quantificáveis

CIO (EUA)

Publicada em 28 de julho de 2008 às 14h56

E-mail Imprima Comente Erros? del.icio.us Google Twitter a a a Já que as companhias lutam para extrair o valor esperado dos projetos, os gerentes são atraídos por uma série de técnicas, novidades marqueteiras e palavras da moda. Cada solução proposta apresenta seus benefícios em alguma situação particular. Mas, uma vez que as mais atuais e maravilhosas ferramentas são realmente entregues, com bastante freqüência, a realidade parece jogar a produtividade pelo penhasco. E os sponsors são deixados com demandas atrasadas, deficientes e acima do orçamento.

Existem projetos que entregues a tempo e dentro do orçamento, mas é mais exceção do que regra. E, freqüentemente, esses “sucessos” não teriam o mesmo brilho se os gerentes fossem buscar uma ou duas camadas de relatórios e comparassem o que foi entregue com o que foi planejado. É verdade, simplesmente a grande maioria dos projetos estão fora do controle.

De acordo com o Standish Group, 70% dos projetos gastaram mais do que previa o orçamento ou estão atrasados. A pesquisa indica que 52% de todos os projetos terminam com 89% do orçamento original. Paralelamente, não há registro de que 48% dos projetos sejam concluídos com 11% de seu orçamento inicial – ou a boa notícia anularia a ruim. Mas, infelizmente, esse não é o caso. A maioria dos projetos está fora de controle.

No primeiro artigo desta série, exploramos os desafios criados pela segmentação de projetos em discretos pedaços, uma das últimas soluções apresentadas pela indústria. Em primeiro lugar, o tempo necessário para introduzir essa abordagem geralmente resulta uma perda significativa de produtividade. Em segundo lugar, assim que muda a fase da companhia, os ventos do navio geralmente diluem o esforço geral em boa medida, resultando com freqüência em um projeto amplo demais que é deixado no meio do caminho. Então, o legado da abordagem “pequeno e rápido” é cheio de boas histórias.

Duas décadas de sucesso de gerenciamento de projetos de TI, construção de capital, engenharia e aeroespacial revelou três pontos-chave para ter controle dos projetos: feche vazamentos, tenha uma idéia, e encaminhe de forma granulada.

No primeiro artigo nós exploramos a primeira delas, “feche vazamentos”. Você faz isso definindo claramente e reforçando qual o nível aceitável de dispersão. Nesse artigo, nós exploraremos o segundo ponto: tenha uma idéia.

Existem algumas formas simples de definir claramente onde geralmente estão os buracos dos projetos múltiplos. Ao invés de metas vagas como “melhorar” a produtividade ou a experiência do cliente, pense em termos concretos: “ter uma idéia”. Em outras palavras, saiba exatamente onde você pretende chegar. Você sabe que teve uma idéia quando pode responder a essas questões: para onde você está indo? Como chegará lá? O que irá te custar? Qual é o retorno?

Os gerentes de projeto devem resolver problemas, mas com muita freqüência, não está claro qual a relação entre o custo do problema, o que seria poupado com sua solução e o investimento necessário para isso. E, vez em sempre, gerentes precisam subir em suas mesas para terem a visão do todo e só então comunicar o que estão vendo. Pessoas de níveis mais baixos não conseguem ver esse quadro maior e não podem levá-lo em consideração se ninguém os disser o que seria. Em cada decisão, todos os stakeholders precisam saber mais do que algumas indicações momentâneas como “vire a direita” ou “vire a esquerda”. Precisam conhecer a cidade de destino.

Um grande desafio a ser respondido é como chegar até lá e quanto vai custar. Isso é especialmente difícil em pequenos grupos que estão ilhados da realidade maior e que não sabem as reais barreiras para completar o trabalho. Além do ponto isolamento, eles geralmente sofrem ainda mais porque estão com a arma na cabeça para realizarem propostas rígidas de custos e tempo.

Por exemplo, um time inclui o período arbitrário de um mês para contratar um fornecedor, quando na realidade toma de seis a oito semanas só para completar o ciclo de RFP, mais negociações e assinatura de contrato. Ou alguém revisando mudanças na proposta de escopo e/ou termos sem o feedback adequado porque “isso é o que o cliente quer; teremos que fazer acontecer.”

A última questão deve ser a mais importante: Qual o retorno ao concluir o projeto? O centro de se ter uma idéia é identificar benefícios quantificáveis, e então verificá-los em todos os níveis do projeto.

Por exemplo, o que seria necessário para especificar uma nova barragem e planta de geração de energia? Você teria que começar definindo claramente qual seria o retorno. Pode haver necessidade de mais eletricidade, e recursos para construir e manter essa planta, mas não é exeqüível se não gerar revendas suficientes. Esse é o retorno, o benefício tangível.

Isso não dependerá de mais esforço e comprometimento do time, mas facilita o andamento de um projeto. Isso porque o time entende onde está indo, como fará isso, quanto custará e o retorno esperado, quando existe uma mudança de gerenciamento ou uma nova palavra da moda lançada pela indústria, haverão mudanças no projeto que vão atrasá-lo ao invés de acelerá-lo.

Então, para reiterar, você só tem uma idéia se o projeto será bem encaminhado quando a gerência e os membros do time podem responder especificamente a questão: Onde está indo? Como vai chegar lá? E quanto vai custar e qual o retorno?

Cobrimos assim o segundo ponto-chave para manter os projetos sob controle. No próximo artigo, vamos explorar a idéia de fazer de forma granulada.

John Troyer tem mais de 20 anos de experiência na liderança de times de projetos, programação, implementação em uma grande variedade de disciplinas e ambientes incluindo DoD, engenharia aeroespacial, TI, construção de capital e finanças