Por Henrique Stoffels, CIO da Madal Palfinger.
1 – Como identificar que o projeto não está dando certo?
É fundamental definir indicadores de medição da performance do projeto antes de iniciá-lo. Eles são o termômetro do ritmo em que as coisas andam.
Além disso, o gerente do projeto precisa rotineiramente se aproximar dos seus executores para ter a chance de receber feedback diretamente do time e perceber pequenos problemas com potencial de se tornarem grandes e agir preventivamente sobre eles.
Finalmente é preciso lembrar que um projeto é uma cadeia que só dá certo se todas as suas partes chegam juntas ao resultado. Problemas em uma frente de trabalho normalmente impactam todas as demais.
No projeto em questão, pelo acompanhamento dos indicadores de desempenho começamos a perceber o desvio em relação ao andamento planejado.
Em contato com a frente de trabalho avaliamos em conjunto as causas e as ações de contingência previstas na análise de riscos. Dessa análise definimos as ações que seriam adotadas para resolver o problema.
Mesmo assim o acompanhamento mostrava que o desvio só aumentava. Conversando com as partes em separado descobrimos que o problema que aparentemente era técnico, na verdade era de comunicação e relacionamento.
As partes não queriam trabalhar juntas, não eram um time e se dedicavam anonimamente à guerra. Os prazos do projeto a esta altura já estavam completamente comprometidos.
2 – Como justificar esta manobra para o financeiro, uma vez que foi ele quem fez o investimento, pagou o projeto?
Nessa hora é preciso maturidade e honestidade. Você mostra seu planejamento e análise de riscos ao sponsor do projeto. Mostra as ações que você tomou com a aprovação do Steering Committee do projeto. Mostra fatos que por alguma razão você só descobriu tardiamente.
Aponta as soluções para o problema e os impactos de tempo e custo ao projeto. A partir daí você pode receber uma resposta emocional ou objetiva que, ao meu ver, é diretamente relacionada a forma como o processo foi conduzido.
O importante é que a comunicação entre a descoberta do problema e a evolução da sua solução sejam feitas com o conhecimento e aprovação do seu Sponsor e do Steering Committee.
Desvios de projetos são sempre uma coisa não desejada, mas se são precedidos de análise, definição de ações e aprovação compartilhadas tornam o processo muito mais objetivo e profissional.
3 – O quanto uma mudança de rumo impacta nos investimentos? É necessário gastar mais dinheiro para isto?
Como diz o ditado, normalmente mais tempo é sinônimo de mais dinheiro.
Existem casos em que o atraso, por várias possíveis razões (demissões/transferências de pessoas chave, projetos em paralelo competindo pelos mesmos recursos, surpresas do mercado, etc.) é decorrente de pura falta de recursos humanos da organização. Nestes casos talvez seja possível ter um delay sem custos extras ao projeto. No restante sempre existirão custos extras.
Entretanto é importante lembrar que um projeto é feito para trazer mudanças. Este delay pode trazer impactos financeiros ao business da organização. Estes custos precisam sempre ser levados em conta na hora da decisão do que fazer.
4 – Quais medidas devem ser tomadas para “dar a volta por cima”?
É difícil dar uma receita geral, pois “cada doença tem seu remédio”. O importante é identificar claramente o problema e suas causas raiz. Se este processo é corretamente executado temos ações efetivas de solução, do contrário estaremos simplesmente preparando um novo tropeço. E é claro que este processo deve ser avalizado pelo sponsor do projeto e pelo Steering Committee.
5 – O que é mais importante na hora de mudar o rumo do projeto? Etapas mais decisivas e importantes.
A rapidez é fundamental. Quanto mais tempo você der ao problema mais ele crescerá. Entretanto velocidade não é sinônimo de precipitação. A experiência do gerente de projetos nessa hora é fundamental, para lidar com o problema tanto “para baixo”, quanto “para cima”. As principais etapas são:
•Mapear corretamente o problema, razões, impactos e ações corretivas junto com o time do projeto.
•Comunicação em primeiro lugar ao Sponsor do projeto e em seguida ao Steering Committee do problema, suas causas raiz, ações de correção, impactos ao projeto e impactos ao business.
•Obter a aprovação do desvio e das ações corretivas do Sponsor e do Steering Committee.
•Comunicar o time do projeto.
•Comunicar claramente e com honestidade a toda a comunidade afetada pelo projeto.
6 – Como gerenciar isto na equipe sem que o time desanime?
Creio que a resposta é compartilhamento e honestidade. Todos temos problemas: as pessoas, os países, as empresas e os projetos. Tentar esconder isso, ou pior, fazer de conta que nada aconteceu, não é a solução.
Tirar lições dos erros para não errar mais e então levantar a cabeça e atingir os seus objetivos é a mensagem que deve prevalecer. Creio que o compartilhamento do problema e da sua solução faz o time como um todo se sentir responsável e mais forte como time. Assim o negativo pode, se bem conduzido, transformar-se em algo plenamente positivo.
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