Benchmarking: muito além de uma simples comparação

Por Cristiane Iata

Para Sun Tzu, famoso general chinês e autor do clássico “A Arte da Guerra”, quando se conhece o inimigo como a si mesmo, não é preciso temer o resultado de cem batalhas. A tradução para uma realidade atual considera que as organizações devem olhar para fora de si mesmas. Ou seja, procurar informações de outras organizações concorrentes (ou não) e utilizar essas informações para melhoria dos seus produtos, processos ou práticas de gestão.

Fonte: Revista BENCHMARKING – Edição 1 – Outubro – Novembro – Dezembro 2008

No final da década de 70, quando Robert Camp (considerado por muitos como o “pai” do benchmarking) e sua equipe resolveram investigar o motivo que levava os japoneses a oferecerem impressoras de alta qualidade e a um preço inferior aos custos da Xerox foi preciso dar um nome a esse processo.

Eles descobriram uma palavra em japonês. O termo era Dantotsu que significa ser o melhor entre os melhores. Em seu livro, Camp relata que “os americanos não possuíam um termo como o utilizado pelos japoneses devido ao fato de suporem já serem os melhores”. Com a constatação de que isso não era uma verdade, tornou-se necessário encontrar um termo apropriado que refletisse a realidade. Surgiu então o termo benchmarking que deriva da palavra benchmark utilizada na topografia e que significa uma marca de referência a partir da qual as demais são mensuradas.

Assim, o benchmarking centra-se na busca de referenciais com os quais uma organização deve ser comparada.O objetivo é verificar a diferença existente em relação àquelas organizações que ocupam uma posição de liderança e atuar nas oportunidades para melhoria. O benchmarking sugere um processo estruturado de identificação daquilo que se quer melhorar, ou seja, um processo de investigação de oportunidades para melhoria interna e um processo de aprendizagem, uma vez que não se trata de copiar simplesmente, mas sim de adaptar as melhores práticas à mentalidade e cultura de uma organização.

No Brasil, muitas vezes nos deparamos com o conceito de benchmarking interpretado de forma errônea. Na tentativa de traduzir o termo em inglês utiliza-se, por exemplo, cópia ou comparação. Benchmarking definitivamente não é cópia e vai muito além de uma simples comparação.

Em uma empresa, um processo de benchmarking procura conhecer o que as líderes estão fazendo, quais são as principais diferenças existentes entre a empresa e as líderes e como atuar para diminuir tais diferenças. É essencial, porém, que seja realizada uma análise crítica para identificar se o que as empresas na posição de liderança estão fazendo deve ser adaptado (e não simplesmente copiado) à realidade de quem está implementando um processo de benchmarking. O erro está em simplesmente sair copiando práticas, somente porque estão dando resultado em outras empresas. Essa etapa de análise crítica é tão importante quanto saber os segredos de quem lidera o mercado.

Benchmarking poder ser considerado como um exercício de correção de rota. E, num ambiente cada vez mais competitivo no qual é necessário focar a atuação das empresas nas ações que efetivamente possam proporcionar resultados, corrigir a rota rumo a esses resultados é fundamental. Em muitas empresas, a verificação do alcance dos resultados é realizada por meio do acompanhamento de indicadores que, ao longo do tempo, evidenciam se o caminho está correto ou não. Os indicadores, uma vez definidos, relatam o histórico de evolução de uma empresa. Para avaliar a sua posição competitiva, uma empresa não pode apenas realizar uma análise da evolução histórica dos seus próprios indicadores. É necessário verificar qual a diferença existente entre esses indicadores e os indicadores de empresas consideradas líderes do seu setor de atuação ou reconhecidas como referenciais de excelência. Após se conhecer essa diferença é preciso atuar para que ela seja cada vez menor e para superá-la. Os resultados de um processo de benchmarking permitem a uma empresa direcionar esforços para que os investimentos sejam realizados onde realmente representarão um diferencial competitivo.

Um processo de benchmarking deve, portanto, ir além de uma simples comparação. É preciso agir para que a comparação, que representa apenas uma etapa inicial, resulte em oportunidades para melhoria que implementadas contribuam para posicionar uma organização num patamar de excelência. Somente quando se entende a amplitude de um processo de benchmarking é que se torna possível fazer com que ele seja praticado por todos dentro de uma organização.

Iniciativas como o Programa BenchMais contribuem para que o conceito de benchmarking seja efetivamente aplicado nas empresas, pois não sugerem apenas a comparação das práticas sócio ambientais, mas contribuem para que sejam disseminadas e possam auxiliar as empresas a realizarem um exercício de correção de rota.

Ao analisarem-se os primórdios da era industrial com os conceitos de Taylor relativos à padronização das linhas de produção, podem-se verificar alguns princípios de comparação e análise quando se estabeleciam padrões desejados aos processos de trabalho. Depois de estabelecidos, tais padrões eram implementados e disseminados para todos os trabalhadores.

Em 1912, Henry Ford, durante um passeio a uma casa de abate de Chicago, observou como os empregados cortavam a carne. As carcaças eram dependuradas em ganchos atados em uma correia aérea. Depois de cada homem executar seu trabalho, ele empurrava a carcaça para a próxima estação. Nascia dessa observação os conceitos que levaram à criação da linha de produção.

No início dos anos 70, as empresas começaram a identificar quais boas práticas dos seus concorrentes ou de empresas pertencentes a outros setores de atuação poderiam ser adotadas com o objetivo de aumentar a competitividade. Esta foi uma técnica largamente utilizada pelos japoneses no período pós-Segunda Guerra Mundial, para conhecer as técnicas e os produtos norte-americanos. Um exemplo pioneiro é encontrado na Toyota.

Em 1950, a General Motors era a líder mundial da indústria automobilística. A Toyota era uma pequena fornecedora do mercado interno japonês. O dono da Toyota enviou seu filho, Toyoda, aos Estados Unidos para estudar as práticas e processos desta indústria, juntamente com o então vice-presidente da empresa Taiichi Ohno. Eles visitaram a GM, a Crysler, a Ford e a Studebaker, registrando todos os detalhes. Também estiveram em um supermercado e ficaram impressionados com a velocidade e precisão com que as prateleiras eram reabastecidas, de forma que sempre havia mercadorias disponíveis para os consumidores. Surgiram assim as bases para o kanban, a produção puxada e o Just in Time – JIT que revolucionaram a indústria automobilística e permitiram que a Toyota conquistasse 23% do mercado americano em 1983.

No final da década de 70, a Xerox Corporation redigiu um roteiro para o estudo disciplinado da concorrência. O objetivo era descobrir como os japoneses ofereciam impressoras de alta qualidade e a um preço inferior aos custos da Xerox.

Na década de 80, a Xerox instituiu como prática a comparação com os melhores com o objetivo de desenvolver e aprimorar seus processos. Em 1989, a empresa foi vencedora do Prêmio Malcom Baldridge National Quality Award – MBNQA. Com isso, tornou-se referência e suas práticas de gestão foram divulgadas por meio do seu Relatório de Gestão. Dentre as práticas estava a aplicação de um processo definido como benchmarking.

Em 1991 a prática de benchmarking foi incorporada aos critérios do prêmio MBNQA e entrou definitivamente na lista das “ferramentas de gestão para excelência”. No Brasil, o Prêmio Nacional da Qualidade expressa a necessidade e a importância dos referenciais comparativos na busca pela excelência no critério Informações e Conhecimento.

Cristiane Iata, Engenheira Eletricista (CEFET/MG), Mestre em Engenharia Mecânica (UFSC) na área de Fabricação – Qualidade e Produtividade, Especialista em gerenciamento de Projetos (IETEC/MG), Especialista em Gestão para Excelência (MBA FNQ – SENAI/SC). No IEL/SC, entidade do Sistema FIESC, lidera o Programa Benchmarking para Excelência. É responsável Técnica pelo Programa Melhores Práticas para Excelência Industrial.