A Arte de Delegar

Todos sabem algo sobre delegação. Alguns de nós já ouviu sobre isso de berço: "você pode ficar assintindo a tevê...o bebê tem que tomar a mamadeira às...se ocorrer isso, faça aquilo...em caso de problema, ligue para..."; autores têm escrito sobre esse assunto há mais de 500 anos; no entanto, poucos realmente praticam corretamente a arte de delegar.

A delegação é o fundamento de um estilo de administração que permite que seu pessoal use e desenvolva suas habilidades e conhecimentos até o pleno potencial. Sem delegação, você disperdiça recursos humanos.

Delegação é, fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros. Isto significa que eles podem agir e tomar iniciativas independentes; e que eles assumem responsabilidade com você na realização das tarefas. Se algo dá errado, você também é responsável uma vez que você é o gerente; o truque é delegar de tal modo que coisas sejam feitas mas não dêem errado.

Objetivo ao delegar

O objetivo primário da delegação é conseguir que o trabalho seja feito por outra pessoa. Não apenas tarefas simples como ler instruções e girar uma alavanca, mas também tomada de decisão e mudanças que dependem de novas informações. Com delegação, seu pessoal tem a autoridade para reagir a situações sem ter que consulta-lo a todo instante. Veja esse exemplo bem simples:

Se você disser ao zelador para esvaziar as caixas nas terças e sextas-feiras, as caixas serão esvaziadas nas terças e sextas-feiras. Se as caixas ficarem cheias na quarta, eles serão esvaziadas somente na sexta-feira. Se ao invés disso, você disser para esvaziar as caixas quando for necessário, o zelador ficaria livre para decidir com a freqüência disso e se adaptaria a circunstâncias especiais. Você pode sugerir um horário regular (ensine ao zelador um pouco de administração de tempo), mas ao deixar a decisão com o zelador você o estará estimulando a raciocinar e a aplicar seu próprio conhecimento local sobre o assunto. Considere francamente: Você quer ser um expert em esvaziar caixas? Você pode escrever uma folha de instrução para cobrir todas as situações possíveis? Não seria melhor delegar isso a alguém?

Para habilitar outra pessoa para fazer o trabalho para você, você deve assegurar isto:
· ela sabe o que você quer.
· ela tem a autoridade para fazer isso.
· ela sabe como fazer isso.

Esses três fatores dependem de se comunicar claramente a natureza da tarefa, a extensão de sua descrição, e as fontes de informações e conhecimento relevantes.

Informações

Esse sistema pode funcionar corretamente se os tomadores de decisão tenham acesso completo e rápido às informações relevantes. Isto significa que você deve implementar um sistema para habilitar o fluxo de informações. Este deve pelo menos incluir a troca regular de informações entre seu pessoal de forma que cada um esteja ciente do que os outros estão fazendo. Deve incluir também resumos de informações que você recebeu em seu papel como gerente e que são essenciais para o bom andamento das atividades da equipe; se você precisar saber de uma informações para fazer seu trabalho, seu pessoal precisará saber também se eles estiverem de fazer o trabalho que você delegar (na verdade eles estão fazendo o seu trabalho).

Um dos principais argumentos a favor da distribuição de informações via computador é que ele facilita a disseminação rápida de tais informações. Alguns estudiosos chegam a sugerir que tais sistemas levarão a mudanças na forma de compartilhamento de informações corporativas: que o mão-de-obra com a informação se rebelará, assumirá o controle e introduzirá inovações espontaneamente. Você pode não acreditar nessa visão, mas deveria entender a premissa:

Se um gerente restringe acesso a informações, então só ele pode tomar decisões que se baseiam nessas informações; uma vez esse acesso é aberto para muitos outros, eles podem muito podem tomar decisões - e questionar as decisões do gerente com base em critérios adicionais.

O gerente que teme esse desafio nunca delegará eficazmente;

O gerente que reconhece que o pessoal pode ter experiência e conhecimento adicional (e então pode enriquecer o processo de tomada de decisão) irá receber com prazer essas contribuições;

A delegação assegura que o pessoal irá praticar a tomada de decisão e se sentirá valorizado ao se aceitar seu ponto de vista.

Controle efetivo

Uma dos principais temores sobre delegação é o de que ao dar autoridade a outros, um gerente perde controle. Esse não precisa ser o caso. Se você treinar seu pessoal a aplicar os mesmos critérios que você aplicaria, por meio de exemplos e explicações completas, então eles estarão treinando seu controle sob sua orientação. E desde que eles acompanhem várias situações sobre as quais o controle pode ser treinado (você não pode estar em vários lugares ao mesmo tempo) então quanto mais frequentemente esse controle é exercitado, mais cede eles poderão exercer isso sem ajuda. Em condições de engenharia: se manter o controle é sua preocupação, então você deveria distribuir os mecanismos de controle para habilitar processo paralelo e autônomo.

Desenvolvimento em Estágios

Para entender delegação, você realmente tem que pensar sobre as pessoas. A delegação não pode ser vista como uma técnica abstrata, ela se baseia em pessoas e necessidades individuais.

Vamos considerar o membro de menor hierarquia na equipe, com pouco ou nenhum conhecimento sobre o trabalho que precisa ser feito.
Você diria: "José, eu quero um esboço do contrato para a nova estação móvel de comunicação celular em minha mesa na sexta-feira"? Não. Você diria: "José, Lisa costuma fazer os contratos para mim. Passe uma hora com ela observando cuidadosamente como ela faz e tente escrever um contrato para a nova estação de comuunicação celular. Ela lhe ajudará nesse contrato aqui. Se ela estiver ocupada com um cliente volte comigo. Eu quero um esboço na sexta-feira de forma que eu possa examina-lo com você"? Possivelmente.

A chave é delegar gradualmente. Se você atribuir a alguém uma tarefa assustadora, uma que ela não parece capaz de atender, então a tarefa não será feita e seu pessoal ficará desmotivado. Em vez disso, deveria formar gradualmente;

primeira uma tarefa pequena, levando a um pouco de desenvolvimento

daí, uma segunda tarefa pequena, baseada na primeira;

quando isso for alcançado, dê uma tarefa que vai exigir um pouco mais;

continue a delegar tarefas cada vez mais desafiadoras, de acordo com a capacidade da pessoa.
Esta é a diferença entre pedir para uma pessoa escalar uma parede nua e fornecer-lhes uma escada. Cada tarefa delegada deve ser suficiente complexa para estender o limite daquele membro da equipe - mas só um pouco por vez. Vamos voltar ao caso de José.

José precisa se sentir confiante. Ele precisa acreditar de verdade que poderá desempenhar a tarefa que recebeu. Isso significa que ele deve ter o conhecimento suficiente ou que ele deve saber onde obter esse conhecimento, ou ainda, onde conseguir ajuda. Então, você deve permitir acesso ao conhecimento necessário.

Se você segurar esse conhecimento, certifique-se de que José se sente à vontade de vir até você;

Se outra pessoa segurar o conhecimento, certifique-se de que eles estão prontos para ajudar José.

Somente se José tiver certeza de que o apoio certo está disponível ele se sentirá confiante suficiente para empreender bem um novo trabalho.

Você precisa confiar em José: isto significa observa-lo. Seria fatal deixar José à toa e o esperar somente o prazo final: fique de olho, com ajuda à mão. Seria também um engano pedir relatórios de progresso a todo momento: ele logo se sentirá perseguido. Você deve acertar antecipadamente com que freqüência e quando você precisa de informações e decide a agenda de acompanhamento no início. José então irá esperar esses encontros e até se sentirá encorajado por seu apoio contínuo; você poderá verificar o progresso e até exigir um pouco mais.

Quando você falar com José sobre o projeto, evite tomar decisões que ele mesmo seja capaz de fazer por si só. A idéia que é para José aprenda a assumir o comando e então ele deve ser encorajado a fazer isso. Claro, com você lá para conferir suas decisões, José se sentirá mais livre para fazer isso. Se José estiver errado - diga a ele, e explique muito cuidadosamente por que. Se José estiver quase certo - o felicite, e sugira modificações possíveis; mas, claro, deixe José decidir. Finalmente, a menos que sua solução tenha méritos significantes acima da de José, opte pela dele: custa muito pouco para você, mas o recompensa muito.

Disponibilidade Restrita

Quando você se envolve demais em uma tarefa que delegou, existe o risco do "acesso aberto". Uma estratégia bem sucedida para evitar isso é formalizar a forma em que esses contatos acontecem.

Uma formalidade é permitir apenas encontros fixos, regulares (com exceção de emergências) de forma que José tem que pensar sobre dúvidas e perguntas antes de leva-los a você; você pode até insistir que ele anote uma agenda de trabalho.

Uma segunda formalidade é recusar tomar uma decisão a menos que José tenha apresentado uma descrição clara das alternativas, prós e contras, e sua recomendação.
Isso permite que José exercite a autoridade da tomada de decisão ao mesmo tempo em que garante que você estará lá para conferir o resultado. Além disso, a insistência na avaliação de alternativas promove boas práticas de tomada de decisão. Se José se sair bem, aumenta a confiança de José - se você discorda, ele aprende algo novo (desde que você explique seus critérios) e então aumenta o conhecimento de José. De qualquer forma, ele se beneficia.

Resultados e Fracasso

Vamos considerar agora nossos padrões de qualidade, sem dúvida, altos. Quando você delegar uma tarefa, ela não tem que ser feita com a melhor qualidade possível, basta a qualidade necessária: nunca julgue o resultado baseado no que você faria (é difícil ser objetivo sobre isso), mas de acordo com sua aderência aos propósitos e objetivos. Quando você delegar uma tarefa, você deve estabelecer e deixar claros os critérios e padrões pelos quais o resultado será julgado.

Você deve permitir o fracasso. Com monitoração apropriada, você devia ser capaz de tratar erros antes deles se tornar catastróficos; se não, então o fracasso é seu. Você é o gerente, você decidiu que José podia realizar, você deu a ele suficiente corda para se enforcar, você é o culpado. Agora que isso está claro, vamos voltar a José. Suponha que José tenha feito algo errado; o que você quer acontecer?

Primeiramente, o problema tem que ser corrigido. Desde que José cometeu o engano, é provável que ele precisará de alguma ajuda para achar uma solução: José deve se sentir seguro para se aproximar de você com o problema. Deste modo você deve lidar principalmente com a solução do problema, não na causa (veja adiante, não atrás). O melhor é que José forneça a solução.

Uma vez o problema resolvido, você pode analisar a causa. Se José fez algo errado diga, mas seja específico. Evite comentários genéricos, e olhe para o evento ou circunstância real que levou ao erro: "você não levou em conta a nova legislação do IPI ao elaborar a planilha de custos da proposta". Seu objetivo é garantir que José:

entendeu o problema

sente-se confiante suficiente para tentar novamente

dispõe de ferramentas ou procedimentos para evitar a repetição do erro.

O comportamento mais seguro é que José procure antecipar erros e problemas. Se você deseja promover tal comportamento, você devia sempre notar a pronta ação de José ao lidar com erros em vez de reprimi-lo por causa deles. A real falha de José não é encontrar erro, mas seria não ter medidas seguras para tratá-lo.

O que delegar

Existe sempre a pergunta "o que delegar e o que fazer" você mesmo, e você deve tomar uma longa visão prazo: você quer delegar tanto como possível para desenvolver seu pessoal para ser tão bom quanto você.

O ponto de partida é considerar as atividades que você costumava fazer antes de você ser promovido. Você costumava faze-las quando você era mais júnior, então alguém júnior pode fazê-las agora. As tarefas em que você tem experiência são o mais fácil para você explicar para outros e então treina-los para assumir o comando. Deste modo você usa sua experiência para assegurar que a tarefa será bem feita, em vez de fazer a tarefa você mesmo. Deste modo você ganha tempo para suas outras responsabilidades e outra pessoa se torna tão boa quanto você já foi (aumentando a força da equipe).

As tarefas em que seu pessoal tem mais experiência devem ser delegadas para eles. Isto não significa que você renuncia suas responsabilidades porque eles são experientes, mas quer dizer que a decisão padrão deve ser deles. Para ser um bom gerente entretanto, você deve se assegurar de que eles gastam algum tempo em explicar suas decisões para você de forma que você compreenda seus critérios e métodos.

Tomar decisões são uma função administrativa normal: e muitas dessas também deveriam ser delegadas - especialmente se elas forem importantes para o pessoal. Na prática, você precisará estabelecer os limites dessas decisões de forma que você n]ao venha a ser surpreendido negativamente com os resultados. Isso tomará um pouco tempo, enquanto que a delegação do restante da tarefa lhe salvará muito mais tempo.

Em termos de motivação da sua pessoal, você deveria distribuir as tarefas mais banais tão uniformemente quanto possível; e também as mais excitantes. Em geral, mas especialmente para as tarefas chatas, você deve ser cuidadoso para não delegar só a execução da tarefa mas também sua propriedade.

Se você delegar uma tarefa, em vez de atribuir uma tarefa, permite e estimula a inovação. O ponto é que a tarefa pode ser modificada, desenvolvida, melhorada, se necessário ou desejável. Então alguém que coleta os indicadores mensais de qualidade não deve sentir a obrigação para digitar cegamente os dados na primeira segunda-feira do mês; mas deve sentir-se autorizado a introduzir um formato aprimorado dos relatórios, usar um programa de computador para agilizar o processamento desses dados e sugerir mudanças na implementação dessas tarefas.

Negociação

Já que delegação é sobre conceder autoridade, você não pode ditar o que é delegado nem como a delegação deve ser administrada. Para controlar a delegação, você precisa estabelecer no princípio a tarefa propriamente, a agenda de relatório de progresso, as fontes de informações, sua disponibilidade, e os critérios de sucesso. Esses devem ser negociados com seu pessoal: só obtendo sua opinião e seu de acordo você pode esperar chegar a um procedimento executável.

Quando tudo tiver sido delegado

Uma vez você delegou tudo, o que você faz então?
Você ainda precisa monitorar as tarefas que você delegou e, para continuar o desenvolvimento de seu pessoal, ajuda-los a exercer bem sua autoridade.

Existem funções administrativas que você nunca deveria delegar - essas são as mais óbvias adições a suas responsabilidades decorrente de seu papel como gerente. Especificamente, essas incluem: motivação, treinamento, edificação da equipe, organização, elogio, repreendensão, avaliação de desempenho e promoção.

Como gerente, você tem a responsabilidade desenvolver sua equipe dentro da empresa; essas são tarefas que você pode expandir para ocupar todo o seu tempo disponível - e a delegação é um mecanismo que torna isso possível.