Por Carlos Alberto Diehl e Marcos Antônio de Souza
Professores da pós-graduação de Ciências Contábeis da Unisinos destacam a importância de se trabalhar conjuntamente os quatro sistemas de controle das empresas.
Fonte: Revista AMANHÃ – 14/04/2009
Recentes estudos têm procurado entender por que ocorre falha na implementação de ações, sejam elas estratégicas, táticas ou mesmo operacionais. Dentre as várias causas, concluíram que a chave é a execução. Concluíram também que essa falha de execução ocorre prioritariamente pela falta de controle. Evidentemente, espera-se que as empresas tenham adequados sistemas de controle, formal ou informalmente estabelecidos. Então, por que eles não asseguram a execução?
Além do tradicional controle econômico-financeiro, formatado com base em informações contábeis, deve-se reconhecer que é preciso controlar outras variáveis que impactam o resultado, ainda que indiretamente.
A primeira delas é o conjunto crenças da organização, o pacote filosófico que é a base da existência da empresa. Inclui a missão (sua essência); os valores (coisas nas quais acredita e pratica); sua visão (aonde quer chegar no longo prazo, o que quer ser). Este conjunto de crenças molda o comportamento das pessoas. Podem parecer simples, mas são muitas vezes desprezadas nas empresas. Quando não, pouco disseminadas e praticadas. Podem ser comparadas com o alicerce de um prédio sobre o qual se edificam as construções: sem base, no primeiro tremor, a casa cai.
A segunda questão de controle está relacionada com as chamadas variáveis críticas, ou seja, aqueles indicadores fundamentais do negócio. Trata-se, como primeiro passo, de um conjunto mínimo de indicadores que incorpore informações básicas e permita ao dirigente guiar a empresa. Equivale a um painel de controle, onde se mostram as opções feitas, o rumo seguido, em que velocidade, se o rumo deve ser mantido ou corrigido. Embora pareça fácil estabelecer estes indicadores, eles devem ser pensados de tal forma que tenham significado para as pessoas da organização, incentivando-as e monitorando a melhoria do desempenho. Devem incluir também as informações contábeis, mas com conteúdo relevante.
Em terceiro lugar, deve haver limites. Ou seja, estabelecer até onde as pessoas, em nome da organização, podem agir. São definidos em dois termos: oportunidades de negócio e conduta. No primeiro caso, mantém o sentimento de empreendedorismo, de foco, evitando dispersão e gastos desnecessários de tempo e outros recursos. No segundo, evita problemas éticos, legais ou profissionais, que podem comprometer a reputação e continuidade da empresa. Regras claras, estabelecidas e revisadas de forma compartilhada, em geral atuam motivando as pessoas, pois definem limites claros; na falta delas, prevalece a inércia ou ações prejudiciais.
Por último, um toque de ousadia: monitorar as incertezas estratégicas e ambientais. As variáveis, que embora ainda tenham um quadro bastante nebuloso, podem mudar radicalmente a forma de se fazer negócios. E, neste campo, é importante não ter visão estreita. Na maior parte das vezes, a ameaça vem de fora do setor. Foi o caso, por exemplo, dos iPods, ameaça à indústria da música que nasceu na área da informática. Elas podem estar nas áreas de economia, globalização, cultura, tecnologia, entre outras.
Esses quatro sistemas de controle trabalham de forma conjunta. Podem e devem variar de intensidade e importância relativa ao longo da história da organização e respondendo ao ambiente. Naturalmente, mudanças significativas não podem ser mensais ou trimestrais. Como são controles de nível estratégico, devem ser pensados em longo prazo. A questão central que o gestor deve resolver entre esses sistemas é seu equilíbrio ao longo do tempo. Enquanto as crenças inspiram e motivam, as variáveis críticas restringem, evitando desperdício de esforços. E enquanto as incertezas estratégicas levam as pessoas a buscar oportunidades e descobrir tendências, os limites evitam extrapolar o aceitável e ético nessas buscas.
Como começar? Bem, em geral a ordem na qual os sistemas estão aqui apresentados é a ideal. No entanto, dependerá da organização, seu momento e seu setor de atuação. Se por exemplo, a empresa está em um negócio em que os riscos éticos são grandes, talvez começar pelos limites seja mais recomendado. Depois de implantados, o gerenciamento é constante e simultâneo.
Para esta estrutura de controle, o porte da empresa não é impeditivo. O que mudará são, principalmente, o número de variáveis, a complexidade, o grau de formalização e o modus operandi. Pequenas empresas podem trabalhar, por exemplo, com crenças pouco formalizadas, divulgadas oralmente e com pequeno número de variáveis críticas. A forma de operacionalizá-los depende dos recursos envolvidos. Qual momento melhor para começar? Que tal já?
Carlos Alberto Diehl e Marcos Antônio de Souza são professores do Programa de Pós-Graduação de Ciências Contábeis da Unisinos.
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