Executivo conta em detalhes a experiência de implantação de um escritório de gerenciamento de projetos e dá conselhos para quem pretende fazer o mesmo.
Fonte: CIO
Qual o segredo para uma equipe de TI bem sucedida, respeitada pela área de negócio? Para Phil Bertolini, CIO do condado de Oakland, EUA, a resposta é um bom gerenciamento de projeto.
Práticas de gerenciamento de projetos têm auxiliado a área responsável por projeto na TI a ganhar a confiança do negócio. Quando Bertolini foi nomeado diretor de TI em 2001, a área era vista como um buraco negro, e algumas pessoas da diretoria se referiam a Bertolini como o “Sr. Dinheiro” porque a TI estava sempre pedindo recursos.
Desde então, o CIO tem aprimorado o trabalho do departamento de gerenciamento de projetos com uma equipe maior, treinamento e novas ferramentas. O movimento tem dado uma visibilidade interessante ao trabalho da TI ao mesmo tempo em que reduziu custos. E as melhorias tornaram a gerencia de projetos mais estratégica para o governo estadual.
O software de gerenciamento de projetos (Clarity, da CA) dá a Bertolini a informação que precisa para explicar à diretoria por que a TI precisa de tantos recursos (a TI gasta 6% do orçamento de US$ 700 milhões do condado), quais projetos o dinheiro está possibilitando e o estado de cada um deles. Além disso, o CIO é capaz de mostrar ao board exatamente em que cada pessoa do departamento de TI vem trabalhando em cada dia, pelos últimos dois anos. O software o oferece total detalhamento e visibilidade.
Agora o gerenciamento de projetos está ajudando o condado e o estado a lidar com uma economia em recessão, que tem implicado no maior nível de desemprego dos Estados Unidos.
“Temos mantido o orçamento da TI apertado, reduzindo-o nos últimos sete anos. Agora, estamos poupando US$ 1,5 milhão em operações e US$ 4 milhões no nosso plano de capital, e ainda assim podemos atender nossos clientes”, diz Bertolini. “Podemos ser estratégicos porque podemos planejar efetivamente, gerenciar e medir as expectativas de clientes e porque usamos boas ferramentas para fazê-lo.”
Aqui Bertolini oferece um conselho para criar uma área de gerenciamento de projetos e para selecionar os melhores softwares para esse fim de acordo com as necessidades de sua organização.
Cinco dicas pra um escritório de gerenciamento de projetos.
1. Saber o que você pretende alcançar
Quando o departamento de TI do condado de Oakland estabeleceu o escritório de gerenciamento de projetos em 1997, tinha metas estratégicas e táticas muito claras: otimizar projetos com parceiros de negócios e tornar a área de negócios do governo mais eficaz por meio da tecnologia.
Bertolini diz que é importante ter motivos claros para criar um escritório de gerenciamento de projetos por um grande número de razões. Para dizer apenas uma, eles não são sempre necessários – ou mesmo adequados – para organizações. Se você quer simplesmente rastrear projetos, pode obter resultado melhor com uma aplicação com essa funcionalidade. Mas se quer melhorar o modo como são conduzidos os projetos e ter controle maior dos processos de priorização, um PMO (Escritório de Gerenciamento de Projetos, na legenda em inglês) bem estruturado pode ajudar em ambas as coisas.
“Se você quer mudar a cultura e a forma que faz negócios, estabeleça um PMO”, diz Bertolini.
Além do mais, poucas pessoas dentro e fora da TI não gostarão da idéia de um corpo central com o cargo de aprovar e rejeitar projetos, reportando as métricas e mantendo-se no pé dos gestores para que mantenham o projeto na linha. A equipe de TI e os clientes internos desafiarão seu esforço na criação um PMO. Para obter o suporte deles, você precisa claramente de uma justificativa clara para sua construção, que não incluia o desejo de elevar o nível de burocracia.
Finalmente, instituir um PMO e outros processos de gerenciamento de projetos requere um tempo significativo e investimento financeiro. Pode levar alguns anos para colocar tudo no lugar. As pessoas se cansarão por conta do esforço. Quando questionarem o tempo e o dinheiro requerido para estabelecer o PMO, você precisa ter uma resposta na ponta da língua, diz Bertolini, ou poderá arriscar ver seu esforço de gerenciar melhor os projetos desmantelado quando a companhia precisar cortar custos.
2. Tenha um patrocinador executivo
Bertolini foi um cliente do departamento de TI de Oakland antes de assumir seu controle, quando já havia sido estabelecido o PMO em 1997. Ele diz que não gostava de ter que batalhar e fazer business cases para projetos de TI, queria simplesmente ligar para o departamento de TI e resolver o assunto como fazia antes do PMO.
“Como cliente, estava sempre tentando descobrir formas de jogar com o sistema e obter meu projeto”, diz ele. “Se eu pudesse passar por cima do processo e ir a alguém, eu faria isso.”
A razão para que Bertolini nunca conseguisse burlar o sistema é porque o executivo no cargo colocou seu peso por trás daquilo. “Porque o executivo disse que você vai fazer assim e aqui está porque, não há forma de burlar”, diz ele.
Somado a isso, para conseguir que todos sigam o novo processo, Bertolini diz que o patrocínio de um executivo também facilitará os desafios de gerenciamento para alterar a cultura internamente. Você deve mudar a cultura dos clientes e parceiros a quem você serve. Isso toma tempo e muito esforço. Se seu patrocinador executivo não vê que vale a pena, você não chegará lá.”
3. Crie um manual de relacionamento para o PMO
O escritório de gerenciamento de TI do condado de Oakland se reporta diretamente ao CIO. Bertolini diz que o diretor de TI que o precedeu queria que o PMO se dirigisse diretamente a ele para que grupos de fora da TI não o influenciassem. Isso cria um verdadeiro espaço para gerenciamento de projetos e mentoria. Também assegura que os padrões e processos só sejam modificados em altos níveis da organização.
4. Coloque o PMO a cargo de processos e não de medidas punitivas
Quando se estabelece um PMO, você quer ser cuidadoso para não criar uma organização de caça às bruxas, que conta ao CIO tudo o que as pessoas estão fazendo, diz Bertolini.
“O PMO deve ser responsável por mentorar pessoas da organização. Tem que ser as pessoas que os outros procuram para pedir ajuda”, diz o CIO. “Se sou um gerente de projeto e estou preocupado que o PMO vai me pegar e dizer ao CIO que não estou cumprindo minhas funções, não irei até lá para obter ajuda”.
Por isso ele enfatiza que a área deve ser criada para ser um guardião dos processos e um mentor para os gestores de projetos, provendo ferramentas e quadros úteis para descobrirem o que está atrasado; o que está perfeito e onde é preciso atenção.
5. Selecione softwares de gerenciamento de projetos
Os conselhos de Bertolini para a criação de um PMO vão também à escolha de softwares. Aqui você também vai precisar ter claros seus objetivos para poder comprar softwares que o levem até o alvo. Por exemplo, já que o departamento de TI do condado de Oakland queria que seus clientes internos estivessem mais envolvidos nos projetos de TI, a organização precisava de uma ferramenta para fomentar uma comunicação melhor e mais ágil entre os dois lados.
Antes de selecionar softwares, Bertolini aconselha que se considere os processos de gerenciamento de projetos que pretende estabelecer. “Se colocar a tecnologia só pela tecnologia, é uma perda de tempo. Só terá uma lista e não gerenciará nada.”
Quando olhar para diferentes aplicações, garanta que as funcionalidades encontram as necessidades de processos. Seu PMO pode começar pequeno, acrescenta, mas crescerá assim que verificar os benefícios trazidos à organização. Por isso, não esqueça de olhar para o futuro quando for selecionar os softwares, ao invés de se prender somente aos dólares.
Outro fator para ter em mente é integração. “Você não quer soluções isoladas que terá que integrar. Procuramos empresas que possam agregar outras funcionalidades mais tarde e nas quais os dados fluam normalmente”, diz ele.
Finalmente, escolha um fornecedor que ofereça realmente um projeto de gerenciamento de projetos. Bertolini diz que os diretores de TI que o precederam escolheram softwares da ABT (adquirida pela Niku em 2000; e a Niku foi adquirida pela CA em 2005) porque enfatizaram a importância de bons processos de gerenciamento de projeto para maximizar os resultados.
“Se não tiver bons processos, não terá bons resultados”, diz ele.
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