Lideranças lançam manifesto pela inovação

Por Gláucia Civa

Foi lançado nesta quarta-feira, 19, o Manifesto pela Inovação nas Empresas.

Fonte: Baguete – 19/08/2009

O documento, assinado pela Confederação Nacional da Indústria, em parceria com entidades como Senai, IEL e Sebrae, entre outras, propõe definir um plano de ação em 60 dias para fixar metas setoriais de inovação, aumentando o apoio dado à esta área pelas lideranças empresariais e governamentais.

O manifesto afirma que atualmente cerca de seis mil empresas brasileiras fazem pesquisa e cerca de 30 mil declaram inovar em produtos e processos. Como meta, o material propõe duplicar estes números nos próximos quatro anos.

Confira, abaixo, a íntegra do manifesto:

Manifesto pela Inovação nas Empresas – Inovação: a construção do futuro

São Paulo, 19 agosto de 2009

“Nós, industriais brasileiros, firmamos um compromisso com a mudança. O objetivo é vencer o desafio do qual dependerá uma inserção mais dinâmica do país numa nova economia global. O desafio é o da inovação – a capacidade de converter ideias em valor e que dita o sucesso das empresas.

Inovação é agregação de qualidade – mas não só. É incorporação de tecnologia – mas não só. Inovação é o requisito para uma economia competitiva, próspera e sustentável, com maior produtividade, com melhores empregos e salários.

Temos obstáculos bem conhecidos, a começar das deficiências estruturais que tolhem a nossa competitividade, como os gargalos na infra-estrutura, a educação deficiente, o sistema tributário, a concorrência desleal e o custo de capital. Mas temos também uma nova agenda: criar as competências que nos conduzam ao futuro.

A crise internacional reforça esse quadro. O mundo mudará de forma significativa nos próximos anos. As economias desenvolvidas voltam-se ainda mais para novos setores e tecnologias, com ênfase na sustentabilidade. E temos fortes competidores entre os países emergentes.

Fizemos avanços. Inovamos mais que qualquer economia latino-americana, com as empresas respondendo por metade do gasto nacional com pesquisa. Mas são avanços insuficientes. Nosso desempenho é muito inferior ao das economias desenvolvidas. Ou superamos esse descompasso, ou corremos o risco de agravar o nosso atraso.

Precisamos fazer uma revisão radical de como tratamos a inovação – sabendo que o papel principal nessa marcha cabe às empresas. A agenda da inovação traz ganhos para toda a sociedade, mas é acima de tudo uma agenda empresarial.

Foi para isso que a Confederação Nacional da Indústria concebeu a Mobilização Empresarial pela Inovação – MEI. Um movimento que ganha ênfase com este Congresso de Inovação. Nossa mensagem é clara: a inovação é prioridade para a indústria Uma ênfase na inovação pressupõe forte entrosamento entre o governo e o setor privado.

Em toda parte, os governos dão forte apoio para que as empresas inovem. Isso resulta do reconhecimento da importância estratégica de investir em inovação.

O governo brasileiro deu passos significativos nesse sentido, ao incorporar a inovação às políticas públicas. Primeiro, com os Fundos Setoriais, a Lei da Inovação e a Lei do Bem. Depois, com a Política de Desenvolvimento Produtivo e com o Plano de Ação em Ciência e Tecnologia. Mas isso ainda não bastou para alterar a realidade. Há muito mais a fazer para que a inovação seja prioridade.

Inovação é uma atividade coletiva, em que a empresa é o ator principal, mas que depende de boa infra-estrutura, sólidas instituições de pesquisa e boas universidades. Temos feito progresso na pesquisa acadêmica, mas nossos centros de excelência ainda são poucos. E precisamos fortalecer a relação universidade-empresa.

Nosso maior problema nessa frente continua a ser a baixa qualidade da educação. Poucos jovens chegam à universidade – e os que chegam nem sempre têm a formação adequada. As deficiências nacionais em engenharia e ciências são inquietantes.

Não há inovação sem estímulos ao empreendedorismo e marcos regulatórios que favoreçam a competição e a capacitação tecnológica das empresas. A boa regulação age como uma alavanca e não como um freio ao desenvolvimento. Devemos, como fazem muitos países, usar com inteligência o poder de compra do Estado para estimular a inovação.

O desenvolvimento requer políticas de Estado, de longo prazo, em educação e inovação, e uma estratégia de fortalecimento da capacidade produtiva.

O Brasil quer se integrar cada vez ao mundo. Mas para isso precisa de empresas capazes de competir globalmente. Nenhum país abre mão de políticas de apoio ao conteúdo local e à agregação de conhecimento à matriz industrial.

A MEI é uma conclamação à indústria brasileira para colocar a inovação no plano estratégico das empresas.

Hoje, cerca de 6 mil empresas brasileiras fazem pesquisa e cerca de 30 mil declaram inovar em produtos e processos. Temos uma meta: duplicar o número de empresas inovadoras nos próximos quatro anos.

A plataforma da CNI e do Fórum Nacional da Indústria que estamos aqui lançando, com o apoio de lideranças industriais, irá nos conduzir nessa tarefa. Mobilizaremos nossos melhores recursos para cumpri-la. Vamos disseminar a cultura da inovação, impregná-la na indústria, mostrar que o futuro depende de nossa capacidade de inovar.

Essa nova plataforma compreende núcleos de inovações nas Federações da Indústria; a generalização das ações de suporte à inovação já em curso nas Associações Setoriais; a maior ênfase nos serviços técnicos e tecnológicos do SENAI; a disseminação de serviços de gestão da inovação com o IEL; a parceria com o SEBRAE para a difusão de metodologias junto às pequenas empresas; a articulação dos diversos setores para estabelecer de comum acordo metas de inovação com o setor público.

E, com o apoio dos empresários que aqui se comprometem com a inovação, criaremos uma governança capaz de estimular e cobrar resultados.

A MEI é também um convite ao governo para uma parceria estratégica. É um estímulo para que o governo fortaleça as ações em curso e deflagre, em conjunto com o setor privado, uma Iniciativa Nacional pela Inovação – INI. Ela consolidará o alinhamento entre área pública e área privada que aproximou a inovação da política industrial.

Temos exemplos positivos de parcerias dessa natureza. O Programa Brasileiro de Produtividade e Qualidade (PBQP) é inspirador: em termos de mobilização privada, de ação pública — em capacitação, informação e infraestrutura – e como modelo de gestão.

Propomos definir um plano de ação em sessenta dias. Queremos fixar metas setoriais de inovação; queremos um expressivo apoio à gestão da inovação; queremos uma ação conjunta com foco na inovação empresarial e uma governança capaz de impulsioná-la, que envolva o setor privado na formulação das ações. Queremos que a política de inovação olhe para o futuro. E, mais que tudo, afirmamos nosso compromisso com a inovação em nossas empresas.

A inovação é a força capaz de promover o Brasil. Para torná-la realidade teremos de trabalhar em várias dimensões:

•Fazer da inovação uma prioridade estratégica das empresas, independente de seu porte e setor de atividade;

•Estimular e fomentar o movimento de inovação no Brasil, mediante o apoio público;

•Aperfeiçoar a política de fomento à inovação, com participação do setor privado;

•Aprimorar nosso modelo educacional, para criar uma cultura inovadora e empreendedora;

•Considerar em todas as dimensões os imperativos das questões socioambientais e tornar inalienável o nosso compromisso com a sustentabilidade;

•Modernizar a gestão pública, para estimular um contexto mais propício à inovação no conjunto do país.

O Brasil está maduro para levar adiante essa convergência entre governo e setor privado, já sedimentada em nações desenvolvidas. A retomada do crescimento dá um sentido de urgência à inovação. É hora de estimular os investimentos em novos produtos, processos, serviços e modelos de negócios.

O cenário de transformações na economia mundial dá ao país uma oportunidade histórica de expandir a sua presença na arena global. O cenário é desafiador, mas o jogo é esse. E esse é o campo em que poderemos prevalecer, se tivermos a coragem de ousar”.

Entrevista: guru em inovação desmistifica o conceito

Fundador da Garage Technology Ventures, da Alltop e autor de nove livros, Guy Kawasaki aponta que inovar pode ser algo bem mais simples do que se imagina.

Fonte: CIO – 6/08/2009

Guy Kawasaki é um homem ocupado. Ele foi um dos fundadores da Garage Technology Ventures – empresa do Vale do Silício (na Califórnia, Estados Unidos) que investe em iniciativas embrionárias ou em novas companhias –, co-fundador do portal Alltop, que promete um novo conceito de conteúdo interativo online, e escreveu nove diferentes livros, incluindo o Arte do Começo.

Não à toa, Kawasaki é reconhecido atualmente como um dos gurus em inovação. E, durante entrevista à redação da CIO norte-americana, o visionário desmistificou o processo de inovar e contou detalhes de como ele criou a Alltop a partir de um exemplo tirado de outra empresa.

CIO – Primeiro, como você definiria inovação?

Guy Kawasaki – É criar algo antes de as pessoas saberem que necessitam dele. O processo envolve construir ferramentas para superar o trabalho de outros – “copiando”, melhorando e ignorando o que não faz sentido com o objetivo de pular para uma nova curva. Inovação não é uma luz ou inspiração durante a meditação. Trata-se de um processo de cogitar, duvidar e sofrer. Ter certeza não é o caminho mais curto para inovar. Ao longo de uma carreira, as pessoas têm algumas dúzias, se não centenas, de ideias, mas rejeita a maioria delas. Que tal testar algumas? Isso tende a aumentar as chances de sucesso em criar algo inovador.

CIO – Você foi o co-fundador da Alltop, que se destacou no mercado ao agregar conteúdos diversos. Que tipo de lição de inovação você tirou nesse caso?

Kawasaki – Nós criamos a Alltop porque vimos notícias de que o PopUrls, um site que agrega feeds (conteúdos gerados por sites e blogs) a respeito de negócios e tecnologia, estava conseguindo um tráfego quase igual ao do Google. Por conta disso, ficamos curiosos sobre esse conceito e decidimos copiar o que eles [o PopUrls] estavam fazendo. A lição aqui é olhar no que os outros são bem-sucedidos e não ter pudor de se inspirar em algo inovador.

CIO – Para as companhias que estão interessadas em inovação agora, o que você recomendaria?

Kawasaki – Nenhuma companhia ignora que esse é o caminho para o sucesso. Por outro lado, fica fácil para os especialistas – já que eles não precisam superar os problemas – dizerem que a empresa deveria ser inovadora quando ela está com problemas de fluxo de caixa. Não existe uma fórmula mágica, inovar é uma questão de tempo. Um erro que as organizações não podem cometer é investir dinheiro de acordo com a inovação esperada. Por exemplo, se existe a possibilidade de alguém do laboratório de pesquisas criar algo realmente inovador, não precisa-se, necessariamente, investir US$ 10 milhões na área. Em outras palavras, o dinheiro não pode comprar a inovação – se conseguisse, as grandes corporações teriam mais chance de sucesso, enquanto as startups nunca criariam nada inovador.

CIO – E o que acontece se o profissional está em uma empresa que não prioriza a inovação?

Kawasaki – Eu diria que uma alternativa é usar soluções open source (software livre) para construir seu projeto inovador à noite e durante os finais de semana. O desafio mais bonito na inovação é que está ficando cada vez mais barato inovar. Dois rapazes em uma garagem podem fazer um monte de estragos hoje – e ainda oferecer riscos às grandes corporações. Uma segunda coisa bonita é que está mais rápido e barato desenvolver projetos inovadores graças a soluções baseadas na web e a serviços muito melhores do que aqueles do passado, quando dependíamos de kits e de manuais.

Ótimo é inimigo do bom?

Por Augusto Diegues (presidente da Futura Propaganda)

Essa famosa expressão do mundo corporativo pode ser, na verdade, o cúmplice do péssimo. Leia mais em artigo que ressalta a importância de não estimular o comodismo.

Fonte: HSM Online – 17/06/2009

Durante as últimas décadas – antes, portanto, da atual crise justificar todo tipo de abuso – tem prosperado entre nós um desses movimentos que nascem tímidos, crescem, avançam e, quando nos damos conta, assumem o comando e ditam as regras dos nossos negócios e até das nossas vidas.

Um movimento que nasce de um ditado “popular” de origem aparentemente desconhecida (ao menos pra mim), e que vai conquistando espaço na cabeça das pessoas mais conservadoras ou complacentes, vira mantra no discurso de executivos, marqueteiros e publicitários práticos ou cínicos e alcança, por fim, toda a estrutura das nossas vidas e organizações, incluindo sua direção.

Com o tempo, o que era tático passou a ser estratégico, uma iniciativa esporádica e pontual tornou-se, então, uma forma esperta (ou, como preferem alguns, “criativa”) e permanente de viabilização de ações e objetivos previstos nos planejamentos das empresas, passando, por fim, a constituir a própria estratégia e a condicionar, no nascedouro, toda a sua construção: “o ótimo é inimigo do bom”; “o ótimo é inimigo do bom”; “o ótimo…”.

Passou-se, em seguida, a esgarçar todas as fronteiras, a buscar formas sempre mais “criativas” de viabilizar estratégias e ações, a aceitar, sem constrangimento, benefícios discutíveis por custos indiscutíveis, a trocar, enfim, o tal ótimo, aparentemente inútil e “inacessível”, pelo bom, inofensivo, manso e certamente possível. O resultado, embora cantado em verso e prosa, passou a ser apenas um detalhe. Um detalhe.

A partir disso, estimulado pela competitividade crescente e pela busca insaciável de produtividade (“produtividade”!?), o mercado em geral, e o nosso de forma mais particular, condicionou-se a aceitar todo tipo de restrição e toda sorte de pressão no sentido de esquecer, abandonar, sepultar o ótimo. “Precisamos ser criativos!!!” – todos já devem ter ouvido esta frase um dia. Algumas vezes, com certeza, acompanhada do irresistível e prático “afinal, o ótimo é inimigo do bom!”.

Bom… Assim fomos avançando, mercado e sociedade, primeiro aceitando o louvado “bom” em lugar do irritante “ótimo”. Depois, com um empurrão aqui e uma “flexibilizadinha” ali, passamos a aceitar o “regular” no lugar do “bom”, afinal ele também é inimigo do “ótimo” e, ao que parece, tem algum parentesco com o “bom”.

Por fim, afrouxados, “criativos” e algumas vezes ameaçados, acabamos por engolir o “péssimo”, que, cúmplice do “bom” e do “regular”, odeia e despreza o “ótimo” e topa qualquer parada.

Infelizmente, é bem fácil constatar a previsível vitória do tal “bom”, com sua frouxidão, sua complacência e sua inesgotável flexibilidade. Basta olharmos à nossa volta, lermos um jornal ou uma revista, assistirmos à televisão, navegarmos pela internet: aceitamos o péssimo político, cínico e inatingível, com suas péssimas práticas; aceitamos o péssimo jornalista e a péssima relação de seus veículos com a verdade; aceitamos também, é claro, os péssimos publicitários e sua péssima, ineficaz e dispendiosa propaganda; aceitamos inclusive, e, em alguns casos até os cultivamos, os péssimos fregueses, com seu desrespeito cotidiano pelo nosso tempo, pelo nosso trabalho e, claro, pela integridade dos nossos negócios.

Esta lista, aparentemente, não tem fim e pode incluir ainda os péssimos e incensados jogadores de futebol; os péssimos músicos e seus péssimos discos. Você, certamente, também tem sua lista de péssimos. Faça um pequeno esforço. Que tal as dez campanhas “mais” péssimas da história? Não vale propaganda de cerveja. Ou os dez políticos “mais” péssimos do país? As dez músicas, companhias aéreas, agências, restaurantes, filmes, etc.

Mas, lembremos, nós é que construímos tudo isso. Nós é que contribuímos para esta degradação. Todos somos cúmplices. E o que nasceu de um ditado estúpido, repetido estupidamente pelas ruas, estádios, congressos e, claro, empresas, com seus corredores povoados de gente complacente e arrivista, tornou-se uma verdade esmagadora, um sinal dos nossos tempos mesquinhos e desinteressantes, em que desvalorizamos e atacamos uma ótima idéia ou um trabalho ótimo apenas porque eles são os maiores inimigos da nossa enorme preguiça ou, pior, do nosso ilimitado medo.

Assim, creio, está mais do que na hora de começarmos a reverter este péssimo quadro. Que tal invertermos o tal ditado? Que tal repetirmos milhões de vezes, até acreditarmos: “o bom é inimigo do ótimo!”? Será um ótimo começo. Aí, quando você vir alguma coisa “apenas” boa, pense em como seria se ela fosse ótima. Exija um pouco mais. Aceite que ela possa, eventualmente, até custar também um pouco mais, mas exija, insista, que seu resultado também seja um “pouco melhor”, ou que, no mínimo, ele seja realmente bom.

CEO Wes Balakian lança livro no Brasil

São Paulo, Junho/2009

Durante uma rápida visita ao Brasil, o presidente mundial da TSI – True Solutions Inc, Wes Balakian, visitou clientes e parceiros divulgado o lançamento de seu livro “Harnessing the Power of Project management”. O exemplar é uma publicação dedicada aos executivos que querem obter um ganho significativo em suas corporações através de exemplos aplicados. No livro, Balakian demonstra como atingir sucesso de maneira prática e comprovada, utilizando como exemplo companhias globais – 50 maiores empresas do Mundo – como empresas de médio e pequeno porte.

Em um ambiente de negócios, uma abordagem global de produção de bens e serviços significa a compreensão de fatores motivacionais dos indivíduos, a consciência cultural. Gerenciar as complexidades das relações entre empresas e clientes, conhecimentos táticos para criar um produto do começo da idéia até a entrega e faturamento. Se a economia prospera ou não, gerenciamento de projeto funciona para aprimorar a sobrevivência e o sucesso empresarial. “O livro Harnessing the Power of Project Management oferece métodos de obter o máximo de seu pessoal e oferecer muito mais a seus clientes”, comenta Wes.

Referência para quem trabalha, ou pretende trabalhar com gerenciamento de projetos, o livro aborda de maneira completa todos os conceitos e assuntos relacionados à área. Ferramenta essencial para quem quer ser bem sucedido, ou mesmo ingressar na área, o livro Harnessing the Power of Project Management é uma publicação indispensável também para quem pretende fazer o exame de certificação PMP.

Sobre o autor:

Wes Balakian, PMP, é CEO da True Solutions Inc. (TSI), situada em Dallas, uma empresa de consultoria e treinamento em gerenciamento de projetos globais. Balakian é autor conhecido, palestrante consagrado e instrutor de sucesso, que tem realizado treinamentos e serviços de consultoria para empresas ao redor do mundo. Wes possui Certificado Avançado em Gerenciamento de Projetos pela George Washington University’s School of Business. Recentemente graduou-se pelo Project Management Institute’s (PMI’s) Leadership Institute Masters Class em Budapeste, em Maio de 2007.

Com uma longa história de voluntariado e sendo um verdadeiro evangelista do gerenciamento de projetos, Wes tem sido um instrumento de mudança no caminho pelo qual o gerenciamento de projetos é realizado, percebido e recebido globalmente. Wes é membro do PMI desde 1999, e foi membro fundador do SIG E-business do PMI. Ele ocupou posições na diretoria ao longo da sua permanência no PMI, e tem conduzido cursos para o PMI Seminars World, e Seminars World, e também serve como um instrutor sênior e contribuinte para desenvolvimento de cursos em gerenciamento de projetos avançado para o ESI International. Atualmente atua no PMI Component Mentor Program Member Advisory Group (CMP-MAG).

Balakian é bem experiente em assuntos como cultura corporativa, planejamento estratégico e seu alinhamento com a maturidade organizacional, é bem conhecido pela sua expertise prático como mentor de sucesso e facilitador. Sua experiência inclui o desenvolvimento de estratégias para melhoria de processos críticos de negócio e planejamento de curto e longo prazo para times executivos de gestão. Tem conhecimento extensivo em implementação e gestão de soluções business-to-business (B2B) complexas para gerenciamento do relacionamento com clientes (CRM) e otimização e planejamento da força de trabalho.

Desde 1999, o empreendimento de sucesso de Wes, TSI, tem realizado serviços de gerenciamento de programas, gerenciamento de portfólio, gerenciamento de projetos e desenvolvimento de processos CMMI para 1000 empresas globais. Exemplificando o estilo inovador de Wes, TSI se tornou uma das primeiras empresas de gerenciamento de projetos a oferecer para todo o mundo treinamento em gerenciamento de projetos gratuitamente, por meio de podcasts em áudio e vídeo (Lunchtime Lecture Series).

Para obter maiores informações ou para comprar o livro, Harnessing the Power of Project Management, ISBN: 978-1-934812-45-7 visite www.truesolutions.com. Os interessados também podem obter mais informações através de seus representantes no Brasil ou no site www.truesolutions.com/pt-BR ou através do telefone (11) 3254-7651.

Sem gestão, o projeto Copa será gol contra

Por Eugênio Esber

Ricardo Vargas, o primeiro latino-americano a presidir o Conselho Diretor do PMI (Project Management Institute) diz que há um antídoto para o desperdício na Copa de 2014: um comando centralizado.

Fonte: Revista AMANHÃ – 6/07/2009

Com a experiência de quem atua em gerenciamento de projetos complexos – principalmetne na área de petróleo – que o retiram do Brasil 12 dias a cada mês, o diretor da consultoria Macrosolutions, Ricardo Vargas, está preocupado com a Copa do Brasil. Especializado em gestão de projetos, com mestrado pela George Washington University, o engenheiro químico formado pela UFMG se pergunta a que custo o Brasil fará sua Copa em 2014. De Paris, interrompendo um retiro de dois meses com a família, Ricardo analisou o desafio brasileiro como um gestor de projetos – o primeiro latino-americano a presidir o conselho diretor do PMI (Project Management Institute), organização que reúne especialistas em administração de projetos.

Que lições os jogos do Pan, no Rio, deixam para a organização da Copa de 2014 ?

Em primeiro lugar, acho que devemos combater este mau hábito brasileiro que é o de relegar o planejamento a um nível menor de importância. Planejar, para nós, é coisa para ser feita na última hora, no último minuto. Sempre tendemos a acreditar na nossa capacidade de resolver o problema da execução de uma forma imediata. O pensamento é “Ah, sempre fiz assim e deu certo” ou “No final, tudo dá certo.”

É a convicção de que o gol vai sair aos 49 do segundo tempo…

Exatamente. A gente não precisa treinar. Basta botar 11 em campo e jogar bola que o gol sai. E temos visto que não é bem assim, que o caminho não é bem esse. Uma das grandes lições que precisamos assimilar é que falta de planejamento custa caro e dá trabalho. A gente sentiu isso no Pan. Eu posso garantir para você que, se o planejamento tivesse sido feito de modo absolutamente criterioso, os resultados teriam sido muito diferentes. Não do ponto de vista da competição, mas da organização. Não tenho a menor dúvida disto.

No Pan, gastou-se muito além do orçado. E na Copa do Mundo, melhoraremos sob esse aspecto ou não?

Tudo é uma questão de padrão. Quando você está muito mal e fica somente mal, é uma melhora… Ou seja, para quem gastou dez vezes mais do que tinha previsto, gastar só três vezes mais, por exemplo, seria um lucro enorme (rindo). Olhe o caso da África do Sul, que está sofrendo violentamente para organizar a Copa de 2010. Eu sei o motivo: falta de planejamento. Cronogramas desintegrados, irrealistas… E aí o que acontece? Chega lá no final, lá na ponta, não vai funcionar. Não há dinheiro no mundo que ponha em pé um prédio em dois meses. Você não põe. Ou então será um prédio que não tem água, a luz não funciona, a porta cai. É natural.

Até que ponto a experiência de ter feito o Pan é útil para realizar a Copa?

Há algumas diferenças entre os dois eventos que tornam a Copa do Mundo um projeto mais desafiador. No Pan, estava tudo centralizado na cidade do Rio de Janeiro. Já a Copa envolve um trabalho descentralizado. Nós vamos ter cidades-sede de norte a sul do país. Haverá construção e reconstrução de estádios, obras de infraestrutura hoteleira, rodoviária, aeroportuária etc. E todas essas obras tomam muito tempo. Não são feitas da noite para o dia.

Dá para acreditar que haverá um nível de coordenação eficaz entre a União, governos estaduais e prefeituras das cidades-sede? A variável política não torna mais complexa a gestão do projeto Copa do Mundo?

É complicado opinar sobre questões políticas, mas tudo o que eu espero é que seja montado um escritório de projetos e que seja feito um trabalho extremamente técnico de coordenação desses esforços. Por que senão nós vamos começar a ter problemas. Eu não tenho nenhuma dúvida de que nós estaremos prontos em 2014. O problema é quanto isso vai custar e qual esforço isso vai requerer da sociedade, entende?

De onde vem a certeza de que tudo estará pronto a tempo?

É que, quando aperta o desespero, sempre aparece alguém para fazer o trabalho. Se você falar que preço não é o problema e admitir gastar R$ 5 bilhões em vez de R$ 1 bilhão, dá para construir um estádio em seis meses, não tem problema nenhum. Com dinheiro, você pode fazer qualquer coisa, fácil. O desafio é fazer de um modo racional, como fez a Alemanha, que realizou uma Copa exímia, do ponto de vista do planejamento, inclusive usando parcerias público-privadas em empreendimentos como o Allianz Arena, projeto altamente complexo e que foi construído dentro dos prazos, sem estresse. Outro exemplo de gestão foi a Olimpíada de Pequim. E os jogos olímpicos são, na minha opinião, bem mais complicados do que uma Copa do Mundo. Porque em uma Olimpíada estamos falando em 10 mil competidores. Na Copa, temos apenas 32 seleções. Incluindo jogadores e comissões técnicas, teremos um universo de mil pessoas competindo, todas distribuídas em 12 cidades, média de 100 pessoas por cidade. Para arrumar instalações, é muito simples. Agora, imagina 10 mil competidores em uma cidade. É preciso uma infraestrutura absurda.

Diferentemente da China, porém, no Brasil um projeto como a Copa do Mundo está sujeito não apenas a disputas políticas como, ainda, a questionamentos sobre temas como licenciamento ambiental para obras de infraestrutra. Esta é uma variável importante?

É um ingrediente que complica. Mas a afeição do brasileiro pelo futebol é tamanha que qualquer contratempo para a realização da Copa do Mundo será politicamente catastrófico para quem está no comando – seja, por exemplo, o prefeito de Belo Horizonte, o governador de Minas ou o presidente da República. Todos são fortemente prejudicados, pois o futebol é uma instituição nacional. É um evento em torno do qual existe um interesse absurdo por parte da sociedade.

Mas juízes e promotores públicos não são eleitos e, portanto, estão menos expostos a pressões políticas.

Concordo, mas é preciso considerar que a necessidade de construir estádios será mínima. A maioria das obras envolve reformas em estádios já existentes. Isso simplifica bastante o processo de licenciamento ambiental, pois não estamos falando de pegar um terreno e construir algo novo, do zero. O que vai ser crítico, na minha opinião, é o desafio da coordenação dos esforços. É a necessidade que as empresas terão de planejar, estruturar seu trabalho, de modo a conseguirem entregar tudo no prazo e com tempo para testes, para que não se chegue às vésperas da estreia com pessoas trabalhando dentro do estádio…

Como funcionaria o escritório de projeto que você defende para organizar a Copa do Mundo?

Para se entender o que é um escritório de projeto, o melhor exemplo que posso dar é o das salas de guerra. O que é o war room? É uma sala onde você tem todo o controle da situação. A Air France, por exemplo, montou uma sala de crise no aeroporto Charles de Gaulle. É um lugar onde todos os esforços ficam concentrados. Em Londres, perto da casa do primeiro-ministro britânico, há um war room famoso. Era onde Churchill ficava. Este é o princípio de um escritório de projeto. No caso da Copa, é você colocar um escritório central em alguma parte do Brasil, com a responsabilidade de fazer a coordenação. Caberá ao escritório de projeto dizer “O estádio da cidade tal está adiantado, o estádio tal está atrasado, aqui se está gastando mais, lá está se gastando menos”. É exatamente o quê? É termos controle do processo.

É onde nos perdemos?

A falta de controle é um dos fatores que mais pesam para que se gaste mais e para que se atrase o cumprimento do cronograma. É como na empresa. Se você quer que sua empresa dê errado, você não precisa fazer nada: ela vai errar sozinha. Fazer a empresa dar certo é que dá trabalho. Costumo dizer a meus alunos: “Para dar errado, é muito fácil”. É o conceito de entropia. As coisas não se organizam sozinhas. Elas se desorganizam sozinhas. Grandes obras e empreendimentos têm por natureza a desordem, o caos. É um processo natural. O escritório de projetos visa a dar controle, instrumentos para você não deixar que as coisas se desorganizem. Você atua de modo proativo, avaliando prazo, custo, escopo, o que está sendo feito e o que não está, riscos que estão sendo mitigados, oportunidades que estão aparecendo. Tudo para que se possa tirar do projeto o melhor resultado possível. A Copa é um verdadeiro presente que estamos recebendo, algo que pode mudar a maneira com o Brasil é percebido pelo mundo em termos do que somos capazes de fazer.

E o que fazer com os superequipamentos esportivos depois da Copa? O estádio João Havelange, construído para o Pan, acabou arrendado por um valor simbólico para o Botafogo.

O projeto não se esgota com a competição. Veja o caso do sambódromo do Rio. Ele foi construído com a finalidade de abrigar o carnaval carioca. No resto do ano, é uma escola pública. Todos esses investimentos que virão com a Copa do Mundo são bem-vindos, mas o desafio que temos é de pensar: “Ok, ótimo, mas e aí? O que faremos e como aproveitaremos esta infraestrutura? Como tirar proveito da ampliação daquele aeroporto?”. E isso faz parte do projeto. Embora seja óbvio que o Brasil tenha feito lobby em favor da escolha de algumas cidades, eu espero que a Fifa tenha tomado sua decisão de forma criteriosa e os investimentos considerem esta visão estratégica que é necessária para se produzir um projeto que não se esgote com a Copa.

Do ponto de vista do gerenciamento de projetos, a Fifa deveria ter um plano B para a hipótese de o Brasil não atender aos requisitos em tempo hábil? Afinal, os EUA estão se candidatando para 2018…

Eu não sei se a Fifa tem um plano B. Mas não penso nessa hipótese. Estamos vendo as dificuldades de infraestrutura da África do Sul para viabilizar a Copa de 2010. E a Fifa não parece estar pensando em mudar a Copa. Se viesse a acontecer algo assim, talvez fosse a propaganda mais negativa que um país pudesse ter na história. Imagina a África do Sul tendo a sua Copa cancelada. Isso não tem preço. É a pior coisa que pode acontecer. É preferível não ser escolhida.

O problema, na África do Sul, é falta de recursos?

Não. O problema é o mesmo de sempre: gestão. Falta gente qualificada para administrar, para coordenar. Uma Copa envolve projetos complexos, especialmente na área de infraestrutura, telecomunicações. É preciso fazer tudo isso acontecer. Defitivamente, não é simples.

Quais os erros clássicos das empresas em matéria de gestão de projetos?

O primeiro erro que as empresas cometem, e que as leva ao fracasso, é o mau dimensionamento do escopo do projeto. Escopo é aquilo que tem de ser feito no projeto. Escopo bom é aquele no qual não sobra e não falta trabalho.

Exemplificando…

Confins, em Belo Horizonte, é um aeroporto que deve estar utilizando 40% da sua capacidade. Mesmo assim, imagine que alguém decida expandir Confins antes de investir na expansão do Mineirão. Bem, quem fizer isso terá um aeroporto com mais capacidade ociosa e um estádio com capacidade aquém da que precisaria. Não vai funcionar. É muito importante saber priorizar. O que fazer primeiro, o que fazer depois. É o erro número 1: dimensionar mal o escopo.

E o erro número 2?

É subestimar os prazos. Em gerenciamento de projetos, a gente brinca com esse erro dizendo que é como planejar, na CNTP, as “Condições Normais de Temperatura e Pressão”, como aprendemos nas aulas de física. É você imaginar: “Eu vou construir isso e nada vai dar errado. Tudo dará certo, a produtividade vai ser 100%”. A vida real não é perfeita. Então, se você planejar considerando que tudo é perfeito, na hora da execução você levará muito mais tempo.

Um afastamento esquizofrênico da realidade.

Exatamente. E o excesso de otimismo leva a falhas de previsão e à má avaliação dos riscos. “Vai acontecer algum problema? Não. Vai faltar concreto, cimento? Não. Vai ter gente? Vai, vai ter gente sobrando.” E na hora de executar… É aquela máxima: no papel, cabe tudo. O difícil é transformar o que está no papel em realidade. A realidade nunca segue o papel. O papel é que tem de seguir a realidade. E isso dói. É por isso que muita gente prefere não planejar. Porque vai acabar descobrindo que a ideia não é tão boa assim. E, depois, quem será o mensageiro da má notícia? Quem dirá: “Olha, aquele valor que nos comemoramos não é bem o valor real”. Acho que é por isso que muita gente prefere que haja poucos controles nos projetos. Assim, é muito fácil culpar qualquer coisa quando algo dá errado. Meu trabalho e o dos profissionais em gestão de projetos é fazer com que as empresas mudem essa realidade.

Não deveria ser difícil a missão de convencer empresas a gastar menos….

Atuo principalmente no exterior, no setor de petróleo, que é altamente complexo e envolve muito capital. Uma plataforma representa um investimento equivalente a um estádio de grande porte, como o Maracanã. É coisa de US$ 1 bilhão. Uma refinaria de petróleo custa US$ 9 bilhões, preço de uma Copa do Mundo. São empreendimentos complexos, que exigem a a instalação de um escritório de projetos. Nessa escala de investimentos, uma economia de 10% significa muito dinheiro.

Qual a principal dificuldade para implantar um escritório de projetos em uma empresa?

O grande problema é o que chamamos de soft skills – as habilidades não técnicas. Nesse projeto da Copa 2014, pode acreditar: o maior desafio não é definir qual vai ser a carga de peso que vai sustentar a alvenaria do estádio tal. Essa não é a questão. Nós não temos problema técnico. O problema é gente. É poder, é interesse, é capacidade de liderança, de fazer convergirem os diferentes interesses das pessoas. É esse tipo de coisa que faz com que o projeto dê mais certo ou mais errado. Dos nossos últimos 100 clientes, eu não tenho um caso sequer em que o obstáculo foi um problema técnico. A dificuldade nunca foi causada por um erro de cálculo. E sim por interesses, disputa de poder, esses problemas que eu chamo de soft skills, ou Habilidades leves”, não técnicas.

Gasto em TI pelas empresas dobrou em 12 anos

Por Ceila Santos

Mais de 45% do total dos investimentos de capital realizados pelas grandes empresas nacionais têm sido em informática, segundo aponta Pesquisa Anual do Uso de Informática, realizada pelo Centro de Tecnologia de Informação Aplicada da Fundação Getulio Vargas (FGV), divulgada nesta terça-feira (26/05). Estima-se que esse valor esteja acima de 50% nas empresas americanas.

Fonte: DecisionREPORT, 26/05/2009

O valor médio, entretanto, de gastos em informática, no mercado corporativo brasileiro como todo, é de 6% em relação à receita líquida. O valor dobrou nos últimos 12 anos. O estudo ainda divide o mercado em três segmentos: indústria, com média de 4%, serviços praticam 8,5% e comércio, 2,7%.

O setor financeiro se destaca com 11,6% da receita aplicada em TI na área de serviços. Segundo informa o relatório, os bancos apresentam valores 50% superiores aos do segmento.

Enquanto o varejo é área que se destaca com investimentos da ordem de 2,5% contra a média de 2,7% do setor do comércio. Fernando Meirelles, professor titular e fundador do Centro de Tecnologia de Informação Aplicada da FGV, explica que o varejo teve dois fenômenos específicos que gerou um avanço na informatização.

“O primeiro fenômeno aconteceu em 1997 quando varejo dobrou de 1% para 2% em três anos devido à automação comercial. Agora, com boom da nota fiscal eletrônica nos âmbitos municipais e estaduais, o governo percebeu que consegue fiscalizar de forma ainda mais eficiente que com artifício da CPMF, a arrecadação por meio do ponto-de-venda e isso deve trazer um novo avanço no varejo, onde até quitandas poderão ser automatizadas como já acontece no exterior”, observa.

Já, no setor industrial, o ramo Químico e Petroquímico gasta em torno de 3,9% da receita comparado com 4% da média da indústria.

Custo Anual por Teclado

Outro indicador que analisa o uso de TI nas corporações é o CAPT (Custo Anual por Teclado), cuja média em 2008 foi de R$ 18,8 mil (US$ 9 mil) nas médias e grandes corporações. O valor é resultado da divisão dos gastos e investimentos pelo número de teclados existentes na empresa. Meirelles explica que como, em 2008, as empresas atingiram a proporção de uma máquina para funcionário, a tendência é de que este seja o menor valor do CAPT a partir de agora. É bom lembrar que a base instalada ativa de computadores é de 60 milhões somando corporativo e doméstico, o que representa 31% do total dos brasileiros.

“É uma máquina para cada três habitantes. A previsão é atingir 100 milhões de micros até 2012, o que representará uma máquina para cada dois habitantes”, prevê o professor.

O setor financeiro, entretanto, apresenta um CAPT médio de US$ 22, 9 mil, mais que o dobro da média das empresas. “Esse indicador demonstra o estágio de informatização dos setores”, observa Meirelles. O setor da indústria apresenta um CAPT de US$ 9,6 mil, serviços, de US$ 11,6 mil e comércio de US$ 6,2 mil.

O estudo foi realizado entre agosto de 2008 e abril de 2009 pela FGV com 2 mil companhias, sendo que 60% delas estão entre as 500 maiores empresas do Brasil.

O PMP ganha mais mesmo?

Por Fabio Medeiros, True Solutions Inc. do Brasil

No mundo globalizado de hoje, pessoas talentosas não param em um só lugar. As pessoas de talento têm procurado tanto ambientes onde suas habilidades têm a devida recompensa, seja monetária, como benefícios intangíveis, tais como o ambiente de trabalho, potencial da empresa, oportunidades de crescimento pessoal e avanço na carreira. Umas das habilidades mais cobiçadas hoje em dia são a de gerente de projeto.

Fonte: Omnipress Comunicação Empresarial

O gerente de projeto tem cada vez mais expandindo sua atuação para todas as camadas das empresas e em todos os setores. Principalmente com as novas ferramentas de Business Process Management (BPM) & Business inteligence (BI) onde os projetos são o foco estratégico das empresas e não mais somente os projetos operacionais como os de construção e implantação.

O PMI foi iniciando no Brasil na prática de engenharia de mineração, e mais recentemente no mundo de TI, e construção, hoje em dia as áreas como Financeira, Farmacêutica, Comunicações e outras são cada vez mais ligadas a projetos.

Na década de 80 foi instituída pelo PMI a certificação PMP (Project Management Professional). Uma certificação que credencia profissionais de Gerência de Projetos nas práticas consolidadas no PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Certificado PMP Além de atestar a capacidade em gerenciamento de projetos, a certificação também representa, status profissional e diferencial de mercado, uma vez que muitas empresas e órgãos têm solicitado profissionais certificados.

Na maioria das vezes ficamos entretidos com a idéia que PMPs, imediatamente após sua certificação são agraciados de um salário melhor (que os não PMP). Não vejo muito desta prática nas empresas, mas a verdade é que poucas empresas têm essa política. Nas maiorias das empresas que tem políticas dessa natureza são as que têm um de plano de carreira bem estabelecida e estruturada, são grandes empresas e com um histórico de sucesso. E assim pode-se dizer que sim, existe uma diferença de salário (dentro da mesma empresa) de PMP e não PMP’s. Mas não é uma regra generalizada para todas as empresas.

O que pode acontecer é que as pessoas percebendo que seu valor não foi reconhecido descobrem que existem lugares onde isso é verdade. Se considerarmos que as melhores vagas no mercado de trabalho, indubitavelmente são ocupadas por PMP’s (PMP prefered!) podemos dizer que estas também têm os melhores níveis salariais.

Isso não é uma fábula, veja o que diz a CERTIFICATION MAGAZINE

PESQUISA SALARIAL PARA GERENTES DE PROJETOS

Importante pesquisa salarial indica que Gerentes de Projetos e possuidores da credencial PMP® estão entre aqueles que recebem os salários mais altos da área de TI.

Na sua pesquisa salarial anual realizada entre 35.573 profissionais de TI de 197 países, a revista Certification Magazine aponta que a média salarial dos profissionais de gerenciamento de projetos está entre os mais altos de todas as áreas de TI. Os que possuem a credencial Project Management Professional (PMP) receberam os mais altos salários entre todos os profissionais de TI possuidores de certificação profissional. Os resultados da pesquisa foram divulgados na edição de Dezembro de 2006.

Assim, se tomarmos a mobilidade dos talentos dentro do mercado de trabalho, não vai demorar que os PMP’s como raras exceções irão se manter nas melhores posições com as melhores chances de encontrarem bons ambientes de trabalho, com remunerações mais elevadas.

Isso, sem nenhuma reserva, posso dizer é uma questão de tempo, pois nós estamos falando de uma habilidade, que uma vez comprovada (e mantida, atualizada como deve ser a Certificação PMP) tem uma vida longa, diferente de outras habilidades voláteis, mas também importantes como linguagens de programação ou conhecimentos relacionados a tecnologias. Um projeto será sempre projeto, algumas variações se aplicam, mas não vão ter sua aplicabilidade limitada como já aconteceu com linguagens de programação (ex. COBOL, CLIPPER).

Mas “A pergunta” é: O PMP ganha mais? A resposta simples depois de toda essa elaboração é estrondoso “SIM”. Se não agora, daqui a pouco e muito pouco!

Tem mais um detalhe: Cada vez mais os PMP são diferenciados pelo tempo que se tornaram PMP, (sou PMP a dois, cinco anos, três anos, etc.) gerando diferenças entre os PMP’s.

A PMI tem a mesma visão do Bill Gates teve com PCs: mais de um PMP para cada projeto! Eu acho que eles irão conseguir!

Entrevista de Alex Dias, diretor-geral do Google Brasil

Por Roberta Prescott

InformationWeek Brasil

Símbolo da revolução causada pela internet, empresa desponta como uma das maiores rupturas da última década.

Fonte: IT Web – 18/05/2009

Ninguém duvida da transformação que o Google representou para a internet. O mecanismo revolucionou de tal maneira a web que virou sinônimo de busca. A empresa ganhou força, importância e, principalmente, relevância. Ameaçou diversos nichos – do mercado editorial, “roubando” verba de publicidade dos tradicionais jornais e revistas para o recém-nascido link patrocinado, ao de telefonia móvel, com o novato Android. Em seus poucos mais de dez anos – completados em setembro último -, o Google mostrou que nada tem de amador, jovem ou júnior. Entrou com sede de vencer e deixa claro que não medirá esforços para seguir imprimindo seu nome na vanguarda da tecnologia. Seus cerca de 21 mil funcionários são estimulados a pensar o novo.

Desde agosto no posto de diretor-geral do Google Brasil, Alex Dias, 37 anos, absorveu bem a cultura e discorre com desenvoltura sobre o impacto da companhia para a internet, a aposta em computação em nuvem, plataformas abertas, mobilidade, o modelo de negócio, as políticas de segurança, entre outros temas sobre os quais o executivo conversou com InformationWeek Brasil.

InformationWeek Brasil – O Google tem conseguido crescer e conquistar espaço oferecendo serviços gratuitos. Até quando este modelo se sustenta?

Alex Dias – Uma coisa que nos diferencia, por mais obvio que pareça, é o foco no usuário. Por exemplo, muitas redes sociais na Rússia ou em países da Ásia começaram a cobrar por uploads, o que é impensável. Você engancha o cara e depois começa a cobrar pelo serviço? O nosso foco no usuário é um grande diferenciador prático, e não apenas um slogan de marketing. Um segundo ponto super-relevante: somos uma empresa de engenharia, de infraestrutura tecnológica – e não de conteúdo. Então, realmente, nos esforçamos para ter o melhor produto possível. Se, às vezes, tocamos um pouco no conteúdo, é para dar um empurrãozinho no mercado, não é nosso core.

IWB – O segredo foi manter o foco?

Dias – Isto representou uma diferenciação muito grande. Do ponto de vista friamente de negócio, gerou escala e inovação no momento certo para, por exemplo, mergulhar no modelo de publicidade. Você pode perguntar se a user content generation veio com o Google ou o Google com ela? Uma coisa levou a outra, e foram várias ferramentas se proliferando para chegar a este mundo totalmente transformado pela geração e gestão de conteúdo. Tem muito para acontecer ainda e o Google está muito bem-posicionado e atento a estes movimentos.

IWB – Qual foi a fórmula para o Google sobreviver ao estouro da bolha da internet?

Dias – Apostar em uma tecnologia vencedora e não perder o foco da empresa. Mudou o core de 2000 para 2009? Não. O Google vive e respira search. Na época do IPO, em 2004, ninguém sabia que faturava tanto. Mas é uma tecnologia que começou a ser investida em 2000 e 2001, quando os links patrocinados, de uma maneira geral, começaram pela mão do nosso competidor Yahoo. Então, eu resumiria: simplicidade no foco da empresa e ter apostado, construído e trabalho fortemente numa tecnologia. Mas o Google trabalhou um monte de tecnologias? É verdade, porém, sempre dentro da regra de 70% do tempo das pessoas voltado para ferramentas de buscas, 20% para correlatos e 10% para novas ideias.

IWB – Isto funciona na prática?

Dias – Sim, é umas principais coisas que funcionam muito bem. Mas tem por trás um modelo de gestão forte.

IWB – O grande marco nestes dez anos de tecnologia foi a ruptura causada pela internet. E o Google tem um papel importante nisto. Como você avalia o impacto da empresa para a sociedade?

Dias – O Google, pelo fato de ter gerado tecnologia ao redor do tema “organizar informação”, trouxe muita relevância primeiro para o consumidor e agora ingressamos cada vez mais no universo corporativo com novas tecnologias, como cloud computing, e plataformas abertas, que faz com que se gere adoção em escala mais rapidamente. São ferramentas que visam a gerar mais valor e atendem ao que o mundo mais carece: produtividade. A tecnologia veio para ajudar e não ameaçar.

IWB – O Google é um dos grandes entusiastas da computação em nuvem. Tenho observado que esta tecnologia tende a atrair mais pessoas físicas e pequenas empresas, porém, ainda assusta as corporações, que parecem “temer” o modelo. Como fazer com que as companhias adotem cloud?

Dias – Você tem razão com relação à adoção, mas será como ocorreu com publicidade online, que começou pela mão das pequenas e médias empresas por uma questão econômica e de escala. É preciso entender que o histórico das grandes empresas vem de uma arquitetura fechada, mas estão cada vez mais expandindo com a preocupação de capacidade, de desenvolvimento tecnológico e de gerenciamento de processo. Hoje, para fazer upgrade de um ERP a empresa tem de treinar os funcionários, passar por todos os ciclos, enquanto que a nuvem fornece micro mudanças no dia-a-dia.

IWB – Mas você acredita realmente que as empresas vão passar sistemas mais robustos para nuvem?

Dias – O Google não tem interesse em oferecer este serviço, mas em fornecer aplicativos. Não vamos abrir espaço em nossos data centers, porque acreditamos que várias empresas vão se beneficiar desta tendência como modelo de negócio. Mas é natural que exista uma certa resistência, porque não há cases preparados, há preocupações com relação à segurança ainda não respondidas e experiências boas e ruins sobre o nível de serviço. Os CIOs são cautelosos.

IWB – Esta cautela também está na alta cúpula, preocupada, principalmente, com a segurança dos dados.

Dias – Sim, mas é controverso, pois os executivos andam com os notebooks com todos os dados pelas perigosas ruas de São Paulo e tem medo da segurança do data center? Pegue as estatísticas…

IWB – O Google aposta em uma adoção em massa de computação em nuvem?

Dias – Não sei se ainda é uma aposta, já é um fato. É como mobile, quem duvida ela seja uma plataforma que vai se integrar? Cloud já não é mais uma aposta. No Vale do Silício, é muito comum as empresas utilizarem cloud – talvez não em seu DNA, mas no dia-a-dia.

IWB – O Google parece lidar muito bem com as novas gerações. Como funcionam as políticas internas?

Dias – As pessoas são muito abertas para questionar o status quo e a ter uma postura jovem, apesar de serem barbudos velhos. Daí, você vai perguntar: Uma empresa automotiva pode fazer isto? Pode, mas enfrentará uma barreira e tanto. Você precisa formar as pessoas assim. Eu sou diretor-geral do Google Brasil e fui CEO de duas empresas. No Google, o poder de decisão é democratizado, pulverizado, diluído. Temos de ouvir a todos.

IWB – Então, é mais uma questão de as empresas se anteciparem?

Dias – Não seremos idealistas demais – até porque em outros aspectos o Google se parece com qualquer outra empresa -, mas, do ponto de vista de geração de produto e de tecnologia, o Google é uma empresa única, porque permite este questionamento. As discussões estratégicas permeiam toda a organização. Adotar isto leva tempo. O Google nasceu assim. Se você for ver, o Larry [Page] e o Sergey [Brin] não precisavam ter pulverizado o poder da maneira como fizeram, mas a empresa não seria nem 10% do que é hoje.

IWB – A companhia pisou no freio nas aquisições e anunciou demissões. De que forma a crise chegou ao Google?

Dias – Esta redução do crescimento econômico chegou para todo mundo. É fato. Para nós, nos faz questionar se não avançamos rápido demais em algumas coisas. Vou te dar um exemplo: no passado, com uma taxa de crescimento muito alta, você podia contratar uma pessoa brilhante para determinado produto, que, se depois tivesse o crescimento diminuído, esta pessoa ficaria a mais, teria uma sobreposição, então, o que fazer com este profissional brilhante? Bom, nós estamos primeiro dando oportunidade de se realocar internamente. Se não achar, sai da empresa. É muito mais um momento de ajuste. No ano passado recrutamos 5 mil pessoas.

IWB – O Google praticamente criou este negocio de que “tudo na internet é beta”, está aí o Gmail para comprovar. Qual é o segredo para a aceitação?

Dias – A transparência é que faz a diferença. É falar para o usuário, deixar claro para que ele não se sinta traído.

IWB – Quais são os planos para o Android?

Dias – É uma aposta de uma plataforma aberta que gera escala, permite que empresas foquem no core e que a tecnologia se desenvolva pelas mãos daqueles que têm de estar focado nela. A mobilidade é um fato inexorável. O “cara” quando está no dispositivo móvel tem necessidades diferentes. E estas diferenciações de comportamentos precisam ser levadas em conta. O Google aposta no Android como sendo uma grande plataforma para os smartphones. Acreditamos que ele vá entregar a experiência que ainda não viu nem no SMS nem no WAP.

IWB – E quanto às expectativas com relação ao Chrome?

Dias – O browser hoje é um elemento muito importante na estratégia de cloud computing, e o Chrome vem com a proposta de interagir com o usuário, criar uma plataforma aberta. O Chrome tem o efeito de atrair por ser legal, rápido, eficiente, com features… É esta dinâmica que queremos imprimir para esta indústria que estava meio parada. É mais um papel de fomentador do que de querer abraçar o segmento de browser. Não ganhamos nada com ele, mas achamos estratégico fornecer ao usuário uma melhor experiência na web, porque com isto ele fica mais tempo conectado e usa mais serviços.

IWB – Há muita discussão com relação a como o Google trata a segurança das informações de seus clientes. Como garantir a privacidade?

Dias – São duas partes. Primeiro, temos de ser transparentes: todos os detalhes de nossa política estão claros e acessíveis para quem quiser acessar. Segundo: levamos este assunto super a sério; caso não levássemos, estaríamos mortos. As pessoas ainda têm medo? Olha, eu acho que elas confiam porque fazemos por merecer, tratamos o tema de uma maneira séria e com cuidado. O armazenamento por indexação de informação é feito por robôs, são algoritmos baseados no comportamento, não existe ninguém olhando individualmente.

IWB – O Google completou dez anos em setembro de 2008. Qual balanço você faz da internet nesses anos e o que podemos esperar para a próxima década?

Dias – Eu acho que existem duas formas de pensar. A mais cartesiana ou binária e a mais imaginativa. Tomando estas duas dimensões, do ponto de vista binário, foi um avanço enorme, os números das informações e a quantidade de servidores, de buscas, de vídeos e de conteúdo estão aí para confirmar. E não faltou gente lá atrás para dizer que a internet era uma porcaria e não viraria. Os dados provam o estrondoso sucesso que mudou muito a realidade das pessoas. Do ponto de vista imaginativo, começamos uma revolução e a próxima década estará comprimida nos próximos cinco anos em termos de transformações, que será gigantesca. Daqui a cinco anos a postura dos CIOs sobre todos os nichos – segurança, privacidade, processo de inovação, novas tecnologias – terá de ser radicalmente diferente, porque, se ele não fizer, a empresa coloca outro cara.

IWB – Para onde caminhamos?

Dias – Acho que estamos indo para muito do que falei nesta entrevista: o poder na mão do usuário, uma pulverização gigantesca da geração de conteúdo, cloud computing e os impactos dela na infraestrutura (uma coisa é falar de cloud e outra é implementar) e a questão da plataforma aberta. Se você analisar as empresas que tiveram sucesso, verá que o grau maior ou menor do sucesso está de acordo com uma maior ou menor taxa de adaptação delas.

IWB – Você veio da DirecTV, uma mudança brusca. Você tinha experiência em internet?

Dias – É muito diferente. Vim de uma indústria atacada por todos os lados para uma vanguardista. Eu tinha trabalhado com internet tanto em banco de investimentos como com consultoria, mas nunca em uma empresa de internet ou TI. É um desafio superpositivo.

Pequenas inovadoras ameaçam gigantes

Por André Facciolli – Diretor da NetBR – pioneira em plataformas de gestão integrada de TI

Especialista explica como empresas de tecnologia conseguem penetrar em áreas praticamente reservadas às maiores companhia do mundo.

Fonte: HSM online – 3/04/2009

Embora a indústria de TI esteja entre as mais populosas, tanto em termos de profissionais especializados quanto no número de players de todos os portes, é impressionante o nível de concentração dos fornecedores quando se analisam os grandes ambientes de TI em suas funcionalidades mais importantes.

De fato, se considerarmos as principais disciplinas integrantes destes ambientes, como processamento, storage, gerenciamento de dados, segurança, interfaceamento, interconexão e gerenciamento do ambiente, veremos que não há mais que cinco fornecedores dominantes em cada uma destas funcionalidades, incluindo-se aí o hardware e o software.

Em decorrência, o que se constata mundialmente é que um grupo de poucas dezenas de grandes marcas detém um controle esmagador sobre a quase totalidade das funções críticas, ficando para os pequenos apenas as funções periféricas e disciplinas acessórias.

Uma explicação para este fenômeno está exatamente na criticidade. Quanto mais crítica e robusta é a missão da TI, mais acentuada é a tendência dos gestores a se ancorarem em fornecedores altamente lastreados em garantias de escala, continuidade, evolução e aceitação o mais universal possível.

A situação do CIO que se dá mal ao contratar uma solução da empresa líder é seguramente menos preocupante do que a daquele que errou ao contratar o “entrante”. Embora seja uma adepta pertinaz da inovação, a área de tecnologia da informação nem sempre gosta de primar pelo pioneirismo na adoção de players alternativos.

Fenômeno justificável e de fácil constatação, esta concentração de poucos players no coração da informática não deixa, entretanto, de causar certos transtornos ao usuário.

Que grande empresa não foi seduzida e passou pela adoção de um framework de gerenciamento, com todas as disciplinas (na época em que ITIL nem era tão popular)? Quantas não foram seduzidas pela promessa de grandes retornos de investimentos (ROI) e a diminuição drástica de custo de propriedade, a partir de soluções de grande abrangência? Pois bem: paradoxalmente, ja por volta do ano 2000, grandes analistas de mercado pregavam que a chance de falha da implantação destas soluções era de cerca de 70%.

Entre os transtornos deste tipo de concentração está a elevação dos custos primários dos insumos que decorre, de modo natural, da baixa concorrência. Outro problema facilmente visível, está no cada vez mais demorado “time-to-value”, ocasionado pela dificuldade de manobras pontuais, que é inerente às mega-empresas.

De fato, neste modelo, para que um novo valor se acrescente, é necessário um longo ciclo, por vezes bastante complicado e financeiramente dispendioso. E, finalmente, há aquele efeito de “engessamento”, causado pelas grandes soluções horizontais e de enorme abrangência que estas empresas gigantes entregam a seus clientes.

Se de um lado é confortável e altamente conveniente contar com poucos fornecedores, todos eles com forte reputação e sólidas garantias de continuidade, de outro, as contradições deste modelo não cessam de se avolumar, o que acaba abrindo flancos de oportunidade para novos fornecedores de TI que consigam penetrar nestas brechas.

Uma recente reportagem, da revista americana Networkworld, tratava exatamente do surgimento de novas empresas que focam em soluções de alta sofisticação e alta criticidade e que são capazes de aderir ao ecossistema de TI dos grandes fornecedores.

O apelo destes “invasores” inclui o menor preço primário, bem como o menor TCO e outras vantagens, como agilidade nas mudanças e a ativação de funcionalidades e serviços.

Para serem competitivas e entrar na cidadela das gigantes, estas empresas inovadoras baseiam-se numa estratégia que vem se provando efetiva. Em primeiro lugar, procuram se posicionar em nichos altamente restritos, com forte especialização em tecnologias de ponta. Embora sejam pequenas, estas empresas são altamente proficientes em inteligência estratégica e conseguem se instalar na cabeceira tecnológica, surfando na onda das grandes.

Ou seja: aderem formidavelmente ao legado e agregam a ele um valor que as gigantes de TI só entregariam a custo muito mais impactante e em prazos nem sempre mais competitivos.

Virtualização de data centers, consolidação de servidores, gerenciamento do ciclo de vida dos ativos, gerenciamento do ambiente de TI em real time, integração de ambientes híbridos e gestão avançada de dados… Estes são apenas alguns nichos que as emergentes de TI começam a invadir, iniciando a ocupação de searas antes praticamente privativas das grandes marcas globais.

Na citada reportagem da Networkwolrd tratou-se, por exemplo, da SolarWinds, uma nova companhia, com forte especialização em sofisticadas ferramentas de gerenciamento de performance e monitoramento de falhas em redes, que avança a largos passos junto a usuários que antes tinham de despender esforços desproporcionais ao seu porte para obterem estas soluções junto aos grandes players. Diz a reportagem que a SolarWinds já entra de forma visível também em alguns dos maiores usuários do planeta.

Já em outra reportagem, desta vez na InternetNews (19 de Janeiro de 2009), que traz o título “Virtualization: Doing More Harm Than Good?”, os clientes apontam que existe uma falta de visibilidade (que poderia ser traduzida em funções & referenciado time-to-value). A matéria acrescenta que os produtos das grandes empresas já não são bons o suficiente, pois novas premissas, como desacoplamento das aplicações frente ao hardware, exigem novas formas de gerenciamento, como é o caso da solução BlueStripe.

Na mesma carona, seguem empresas como vKernel, Veeam, a PlateSpin (recentemente adquirida pela Novell) e mais Fortisphere, Idera, Sirana, Commvaut, Kernel, Symark e tantas outras, que embarcam em bloco na estratégia de oferecer alto agregado tecnológico associado a baixo preço e aderência ao legado. Aderência ao legado, esta, que é a principal via de acesso ao budget de TI antes restrito aos grandes.

Ao se introduzirem nestes ambientes já consolidados, os novos players funcionam exatamente como elementos de rápida evolução e flexibilização, oferecendo ao gestor de TI a agilidade, independência e inovação (esta aliás, uma nova premissa) que não existe lá onde eles encontram segurança e garantia de continuidade para os seus investimentos, que são as 30 maiores empresas de TI do planeta.

Não existe gestão do conhecimento. É um mito

Por Carlos Nepomuceno

Opinião: gestão do conhecimento é um mito inventado, que adotamos por um período. Mas já está na hora de superá-lo, pois tem gerado mais confusão do que solução.

Fonte: Webinsider- 18/03/2009

Este artigo não é recomendado para crianças.

Vamos aos fatos. Não é possível que um velhinho de barba e roupa vermelha rode em uma noite todo o planeta. Nem a Amazon consegue ser tão eficiente.

Já sobre a Gestão do Conhecimento podemos dizer que:

1. Só é possível fazer a gestão de algo concreto.

De livros, mercadorias, de documentos, até de pessoas, pois elas têm nome, CPF e identidade, são concretas, palpáveis, existem, são substantivos.

(Mesmo de mercadorias imateriais, como um software, é possível, pois existem os códigos que podem ser manipulados.)

2. Não se faz gestão de algo que pode vir a ser, nem do futuro, nem do que passou, como o passado. Não é possível assim administrar sonhos, ideias, conhecimento.

Eles não existem, podem ou não ocorrer, são irreais, possibilidades, são verbos em movimento, que dependem de uma série de circunstâncias reais para tornar com a sua ação algo concreto, aí sim, um substantivo gerenciável.

É possível, por exemplo, fazer a gestão do ambiente para produzir novas ideias.

Mas tudo é apenas possibilidades, diminuição de taxa de erro, etc…

Criar um espaço confortável, para proporcionar o bem estar das pessoas. Perceber, a partir da experiência e dos desejos, aonde cada um pode render mais e como. (O Caetano gosta de ambientes calmos e pouco agressivos em uma entrevista. Já o Brizola gostava da polêmica.)

Ou seja, cada pessoa tem um potencial e precisa de um determinado ambiente para se sentir confortável para que aquela complexidade toda (emoção, razão, espírito) consiga – a partir de determinadas condições – apresentados determinados problemas, produzir determinados resultados.

São condicionantes.

Faz-se assim, no máximo, gestão dos potenciais (ou seja das pessoas e do seu perfil), gestão do ambiente, gestão do que foi produzido (informação), mas não do conhecimento, que é um algo sempre em processo.

Parafraseando Raul Seixas: conhecimento que se sonha junto é informação.

Sim, a meu ver, gestão do conhecimento é um mito inventado, que adotamos por um período, mas que já está na hora de superá-lo, pois ele tem gerado mais confusão do que solução.

A internet com suas ferramentas de colaboração apresenta o tempo todo soluções para a gestão dos potenciais, ao querermos mais e mais saber dos desejos de cada um.

Vide os livros recomendados pela Amazon. A busca personalizada do iGoogle.

A sociedade das mudanças aceleradas pede que a gestão dos potenciais intelectuais seja bem feita, pois é desse criatividade que as organizações ganham competitividade.

E antes que você me pergunte. Não, não coelhinho da páscoa também não coloca ovos de chocolate.

E você o que acha disso tudo?

Carlos Nepomuceno – nepomuceno@pontonet.com.br – é professor, pesquisador e co-autor do livro Conhecimento em Rede (Editora Campus), coordenador do Instituto de Inteligência Coletiva e diretor da Pontonet. Mais dele no blog CNepomuceno e no Twitter.

Gestão de Projetos, Einstein, e a Crise

Por Marcos Pires

Certamente são nos momentos de crise que a gestão de projetos se torna mais evidente e por conseqüência desperta cada vez mais importância como fator chave de competitividade para organizações e profissionais.

Fonte: O Gerente – 22/03/2009

Pode parecer estranho uma afirmativa destas quando estamos nos deparando com inúmeras empresas cortando pessoas, investimentos e obviamente seus projetos. Mas há também uma realidade um pouco diferente neste contexto, uma realidade que principalmente em momentos de crise é totalmente exigida pelo mercado: Competências em gerenciamento de projetos.

Há algumas décadas passadas, Albert Einstein, um físico alemão, muito conhecido por desenvolver a teoria da relatividade, realizou algumas declarações em relação ao que ele pensava sobre crise. Uma delas foi a que “A crise é a melhor benção que pode ocorrer com as pessoas e países, porque a crise traz progressos”. O que isso tem haver com gerenciamento de projetos? A resposta é… Tudo! Pois gerenciamento de projetos trás progresso em muitos aspectos e o mercado (empresas e profissionais) sabe disso.

Tenho percebido, principalmente após o início da crise, uma grande movimentação do mercado no sentido da busca de competências e maturidade em gerenciamento de projetos. Organizações estão agora tendo um maior cuidado para gerirem seus portfólios de projetos, analisando quais os empreendimentos chaves a serem viabilizados e que estejam de acordo com as metas estratégicas da empresa. Mas não é só isso. Realizar os projetos de forma correta, como foco na gestão financeira, gerenciando riscos nos projetos e principalmente o envolvimento de profissionais bem qualificados é agora mais que nunca o principal foco das organizações quando se trata da realização de projetos.

E para garantir estes objetivos, o gerenciamento eficaz de projetos através de profissionais com habilidade e competências em gestão com bons conhecimentos em processos, melhores práticas e ferramentas de apoio a todo o contexto da gestão tornam-se fatores decisivos para um expressivo aumento nas chances de sucesso na conclusão de projetos. Devemos lembrar que sucesso em projetos pode ser considerado como atendimento do objetivo do projeto do ponto de vista do escopo sendo realizado, dentro dos custos previstos além também de outros aspectos importantes como desenvolvimento de equipe, baixo nível de stress, base de conhecimento e etc.

Um grande exemplo deste movimento rumo a busca de competências em gerenciamento de projetos são as empresas que não possuem estruturas não projetizadas que estão fortemente começando a investir na montagem de escritório de projetos (os chamados PMOs) com o objetivo de oferecer suporte e acompanhamento aos projetos do portfólio da organização, garantido assim uma maior probabilidade de sucesso na realização dos empreendimentos.

Do ponto de vista profissional, há cada vez mais um aumento na procura por cursos de MBAs em gestão de projetos no Brasil, como também no interesse na obtenção do certificado Project Manager Professsional (PMP) por profissionais que já atuam em gerenciamento de projetos e desejam uma certificação reconhecida internacionalmente, fornecido pela principal instituição mundial para referencias em gestão de projetos, o PMI (Project Management Institute). Segundo números divulgados recentemente, no Brasil há aproximadamente 5.000 PMPs, número considerado pequeno diante das necessidades e demandas de um país com um grande potencial de crescimento como o Brasil.

E é neste movimento de empresas, profissionais e mercado, que lembramos outra frase de Einstein que diz que “A verdadeira crise, é a crise da incompetência”, ou seja, devemos sempre buscar as competências necessárias para superar crises, e sem dúvida, competência em gerenciamento de projetos torna-se uma opção de solução em busca do crescimento, maturidade, desafios e da prosperidade.

Para finalizar este artigo, gostaria de apresentar uma última frase do magnífico Albert Einstein que dizia … “Acabemos de uma vez com a única crise ameaçadora, que é a tragédia de não querer lutar para superá-la”.

Marcos Pires – marcos.pires2000@yahoo.com.br - Gerente de Escritório de Projetos (PMO). Pós Graduado em Gestão de Projetos nas práticas PMI pela Faculdade de Informática e Administração Paulista, certificado PMP desde 2005, com grande experiência em Gestão de Projetos na área de Tecnologia da Informação. Atualmente exerce a função de Gerente de Escritório de Projetos (PMO) em empresa de Tecnologia da Informação, atuando no desenvolvimento de metodologias, processos e ferramentas para gerenciamento de projetos com foco em treinamento e suporte diretamente para gerentes e equipes de projeto. Também docente do SENAC-SP para cursos de Pós graduação e extensão na disciplina de gestão de projetos.

.Material gratuito sobre Gerenciamento de Projetos

Está disponível a primeira atualização do curso IGPP/PCP no site www.x25.com.br/pcp.

Atualizações dos cursos IGPP e PCP e software InteliMedia

O IGPP é um material GRATUITO e de livre distribuição, sobre Gerenciamento de Projetos, com conteúdos diversos para quem quer conhecer mais sobre gerenciamento de projetos ou está estudando para as Certificações PMP e CAPM.

A primeira atualização inclui 100 slides sobre Gerenciamento do tempo e 60 questões para a Certificação PMP.

Fonte: Peter Berndt de Souza Mello, SpS, PMP

PMBOK x SCRUM: como gerenciar um projeto de software?

Por Kleber Nardi

Administrar projetos de qualquer natureza tem sido uma tarefa árdua, em especial na área de Engenharia de Software, em função da velocidade com que as mudanças e as inovações acontecem. Os projetos de software, geralmente, são marcados por fracassos em decorrência dos prazos e orçamentos não-cumpridos, além de clientes insatisfeitos com o resultado do projeto.

Fonte: IT Careers – Convergência Digital – 18/03/2009

Um relatório do órgão Standish Group, o “Chaos Report”, de 2001, mostra uma estatística muito interessante em relação aos projetos gerenciados pelas empresas americanas. Segundo ele, somente 26% dos projetos são bem-sucedidos; o restante, ou são abortados, ou não cumprem prazos e/ou custos. A maioria deles falha por falta de um gerente habilidoso, ou pela dificuldade na escolha da metodologia a ser utilizada em seu gerenciamento.

Na indústria de informática, geralmente, há dois tipos de abordagens utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens do tipo “tradicional” identificam uma sequência de passos a serem completados. A outra é conhecida como “desenvolvimento ágil de software”, na qual o projeto é visto como um conjunto de pequenas tarefas, ao invés de um processo completo. O objetivo desta metodologia é reduzir ao mínimo possível o overhead de processos e facilitar as mudanças e a interação com os stakeholders, durante todo o desenvolvimento do projeto.

PMBOK x SCRUM

O modelo de qualidade PMBOK (corpo de conhecimento da gerência de projeto) é um padrão de gerência de projetos, constituído de um conjunto de conhecimentos e das melhores práticas sobre gerência de projetos. É aprovado pela ANSI (American National Standard) e foi desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute), que se tornou uma importante referência para organizações que estão em busca da melhoria dos processos.

O propósito principal do PMBOK é identificar o subconjunto de conhecimentos sobre a profissão, através de práticas tradicionais e inovadoras, aplicáveis para a maior parte dos projetos, na maior parte do tempo. Além disso, busca fornecer um guia genérico para todas as áreas de projetos, seja uma obra de construção civil, um processo de fabricação industrial ou a produção de um software. E também provê um vocabulário único para a gerência de projetos, padronizando seus termos.

Uma nova metodologia para desenvolvimento de software tem despertado grande interesse entre as organizações de todo o mundo, devido à necessidade de um desenvolvimento ágil de aplicações, por ocasião do ritmo acelerado de mudanças na tecnologia da informação e do grande dinamismo no ambiente de negócios.

O SCRUM é uma metodologia ágil, relativamente nova e poucas empresas no Brasil têm utilizado os benefícios desta abordagem. Apenas recentemente, a expressão “Métodos Ágeis” vem se tornando mais popular, pois usa uma técnica simplificada. No entanto, “ser simples” geralmente é confundido com falta de controle e completa anarquia.

Os praticantes do SCRUM sabem exatamente o que está acontecendo ao longo do projeto e podem realizar os devidos ajustes, para mantê-lo em movimento ao longo do tempo, visando alcançar seus objetivos. Logo, o SCRUM não diz exatamente o que fazer, não resolve todos os problemas, mas certamente eles são mais facilmente identificados. O SCRUM serve como um guia de boas práticas para o alcance do sucesso.

Entretanto, as decisões de quando e como usar o SCRUM, e quais táticas e estratégias seguir para obter produtividade e realizar entregas, ficam por conta de quem o estiver aplicando. O conhecimento das suas práticas permite uma aplicação de forma variada, e este é um dos aspectos positivos do SCRUM – a adaptabilidade.

Vale ressaltar que as práticas do SCRUM podem ser aplicadas em qualquer contexto, no qual pessoas precisem trabalhar juntas para atingir um objetivo comum. O SCRUM é recomendado para projetos nas áreas de software, automotiva, telecom e, principalmente, de pesquisa e inovação. O SCRUM torna-se ideal para projetos dinâmicos e suscetíveis a mudanças de requisitos, sejam eles novos ou apenas modificados. No entanto, para aplicá-lo, é preciso entender, antes, seus papéis, suas responsabilidades, seus conceitos e os artefatos das fases do ciclo.

A abordagem ágil (SCRUM), assim como a abordagem tradicional (PMBOK), possui características positivas e negativas, sendo que a principal diferença entre as duas está no conjunto de pressupostos de cada uma. É possível afirmar, ainda, que existe uma sinergia muito grande entre as duas metodologias, ou seja, uma pode complementar a outra.

O ponto-chave para diminuir a lacuna existente entre o uso das abordagens “tradicional” e “ágil” está em considerar, na escolha de uma ou de outra, as características do projeto a ser desenvolvido, ou seja, buscar aplicar a metodologia correta para o trabalho a ser realizado. Os projetos que têm como natureza a inovação tecnológica inviabilizam o uso da abordagem tradicional (PMBOK), pois o risco de ser necessário alterar um produto depois da conclusão de uma fase de seu ciclo de vida é bastante alto. A abordagem ágil (SCRUM) consegue uma adaptação muito fácil nesses casos de mudança (seja de requisitos ou de escopo do projeto).

Por outro lado, a abordagem tradicional é mais adequada para projetos que necessitam de um forte planejamento e muita disciplina no processo, mas ela não promove uma ampla comunicação entre os membros de equipes diferentes e seus gerentes, o que também representa uma característica de modelo centralizado.

O SCRUM como metodologia ágil de gerenciamento pode ser relacionado ao modelo de gerenciamento de projetos hierárquicos, com compartilhamento de informações entre as equipes. O gerente de projetos, em geral, realiza o papel de SCRUM Master, agindo como um facilitador e não tomando as decisões sozinho, pois outra característica implícita do SCRUM é que o time deve ser participativo em todas as decisões (inclusive de planejamento). Além disso, o SCRUM promove uma ampla comunicação entre os stakeholders envolvidos no desenvolvimento do projeto, o que é uma característica fundamental das metodologias ágeis de desenvolvimento.

Kleber Nardi possui MBA em Gestão, com certificação em Scrum Master pela Scrum Alliance, e exerce o papel de Team Leader no Venturus – Centro de Inovação Tecnológica.