quarta-feira, 11 de novembro de 2009

Como manter um projeto sob controle I



Depois de gastar milhões para implementar metodologias e ferramentas de gerenciamento de projetos, executivos ainda sentem que falta controle

CIO (EUA)

Publicada em 25 de julho de 2008 às 18h03

E-mail Imprima Comente Erros? del.icio.us Google Twitter a a a Um CIO que responde às necessidades de 75 mil usuários diz que a única coisa que pode ter é um sumário de condição do projeto (verde, amarelo ou vermelho) e a única coisa de que está certo é da falta de controle.

O departamento de gerenciamento responsável pelo sistema de informação em uma grande companhia estadunidense diz: “nós continuamos quebrando nossos projetos em partes cada vez menores para nos certificarmos que as coisas serão feitas. E, no final de cada trimestre, nós recebemos uma série de relatórios, mas eu não posso dizer o que realmente está sendo feito. Como ter controle dos projetos?.”

O CIO de uma empresa que está entre as 25 maiores da revista Fortune disse: “tenho 110 pessoas com o título de gerentes de projeto e não acho que tenho gerenciamento de projetos em lugar algum. Como eu assumo o controle de projetos? Uma das tentativas mais comuns de se alcançar isso é quebrá-los em pequenas e discretas partes. E cada fração vira então um projeto próprio em um horizonte mensal, semestral ou anual”.

Em minha opinião, essa abordagem tende a criar gaps antinaturais entre elementos interdependentes, mais ou menos da mesma forma que uma plataforma de gelo que conecta dois pedaços de terra firme se torna uma ameaça quando se descola.

Novas tecnologias foram criadas para gerenciar os micro-projetos ao longo do caminho. O Scrum, reuniões diárias e metodologia ágil são alguns exemplos. A maior vantagem do Scrum é o foco em alguns produtos específicos.

Assim como qualquer metodologia, é fácil encontrar exemplos de sucesso e de fracasso na comunidade Scrum. E esse não é um lugar para debater os méritos de qualquer modelo. Mas existem duas desvantagens significativas no modelo Scrum.

Primeiro, há o risco de investir muito tempo em sessões de Scrum. Um bom alvo para comunicação é de 5% a 10% do tempo diário. Um projeto sofre quando a comunicação se torna menos de 5% do tempo, e os benefícios diminuem significativamente entre 9% e 10%.

As sessões de Scrum deveriam tomar 30 minutos, cerca de 6,25% do dia, o que está de acordo com o modelo – até agora, tudo bem. Teoricamente, isso deveria levar a revisões e relatórios de gerenciamento que são necessários no mundo real.

Entretanto, é raro encontrar reuniões de time que durem menos de 30 minutos. É muito mais comum encontrar uma média diária de 48 minutos (10%), se não mais, consistentemente consumidos. Contando o tempo de coordenação, as revisões necessárias e relatório, a eficiência e efetividade do time terá caído muito até se aproximar da zona improdutiva.

Em segundo, implementações baseadas em Scrum são assunto para o mesmo tipo de risco citado acima. Cada iceberg se torna um pequeno mundo, flutuando livre e necessitando de ajustes táticos.

Esses ajustes táticos são geralmente resultado de mudanças de trajetória porque um dos tomadores de decisão ficou sabendo de um novo conceito; ou ocorreram mudanças econômicas e/ou políticas no meio tempo. Freqüentes, eles mudam o conceito original do projeto.

Duas décadas de gerenciamento de projetos em TI, construção de capital, engenharia e vôos aeroespaciais revelaram três coisas para manter os projetos sob controle: feche os vazamentos, tenha uma idéia e dê seqüência de forma granulada.


Feche os vazamentos

Projetos criam necessidades. Eles requerem tempo, dinheiro e especificações. Por serem muitas as demandas, o gerenciamento das necessidades se torna ouro. Mas, no mundo real, os projetos geralmente deixam espaço para certos vazamentos significativos, tanto horizontais quanto verticais.

Desperdícios horizontais ocorrem quando dão tarefas paralelas, similar ou relacionada com uma atividade corriqueira, para indivíduos. Por exemplo, alguém trabalhando em autentificação é colocado em uma série de reuniões que estão fora do escopo do projeto porque ele é um especialista em segurança. Ou um desenvolvedor ajuda a resolver um problema na plataforma em que o código que ele está desenvolvendo irá rodar. Apesar de nos dois casos a companhia obter um valor real, os projetos tiveram um vazamento de recursos.

O vazamento vertical ocorre quando projetos passados e futuros dividem recursos. Um exemplo de um vazamento vertical é quando a equipe do projeto gasta parte do tempo preparando o planejamento do próximo período e seu orçamento, negligenciando as outras atividades.

Os vazamentos verticais ocorrem também quando os recursos de um projeto em andamento são divididos para resolver sobras de projetos mais antigos. Por exemplo, um integrador divide sua atenção para ajudar a rastrear e resolver uma questão com um pacote que vai afetar a confiabilidade do que está fazendo. Ele descobre que os problemas apareceram porque não foram feitos testes no plano do projeto anterior e perde tempo remediando.

Ambos os vazamentos verticais são resultado de uma metodologia de gerenciamento de projeto fraca. Uma metodologia adequada inclui um planejamento pré-projeto e testes rigorosos antes de colocá-lo em produção. O segundo exemplo também indica tanto a inexistência ou a falta de aprendizado com erros passados.

A chave para fechar esses vazamentos é definir claramente e reforçar limites de dispersão com um parâmetro simples como, “nós acreditamos no trabalho em equipe, então você deve investir cerca de 15 minutos em demandas fora do escopo; nada mais do que isso, ou você precisará pedir mais fundos”. Isso irá protegê-lo de do vazamento e ajudará a organização a reconhecê-los e rastreá-los.

Fechar todos esses vazamentos de recursos é a primeira ação para obter maior controle dos seus projetos.

Na segunda parte, vamos explorar os outros pontos-chave para ter mais controle: “Tenha uma idéia” e “faça de forma granulada”.

John Troyer tem mais de 20 anos de experiência na liderança de times de projetos, programação, implementação em uma grande variedade de disciplinas e ambientes incluindo DoD, engenharia aeroespacial, TI, construção de capital e finanças

John Troyer

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