Na ponta do lápis

Com um bom planejamento de TI, alinhado à estratégia corporativa, departamentos de TI conseguem mais eficiência e melhoram o relacionamento com as áreas de negócios

Thais Aline Cerioni e Stephanie Overby

Publicada em 21 de julho de 2008 às 19h02

E-mail Imprima Comente Erros? del.icio.us Google Twitter a a a Deve ser bom liderar a área de TI de organizações nas quais tecnologia e negócio são tão alinhados que você mal pode separá-los. Onde o CIO é incentivado a dedicar a maior parte do seu tempo a “pensar” e os líderes corporativos entendem que TI é um ativo estratégico e apóiam-na como tal. Para quem trabalha neste paraíso, parece nem ser necessário criar um planejamento estratégico de tecnologia.

Longe disso. Hoje, dominar a arte de colocar no papel os planos da área consiste em uma das características mais valorizadas nos CIOs. “O objetivo do planejamento estratégico de TI é melhorar a relação com as áreas de negócios. O líder de TI precisa deixar claro que entende as necessidades da companhia e estabelecer expectativas”, diz Alex Cullen, vice-presidente e diretor de pesquisa da Forrester Research. “Um CIO não tem êxito sem ele.”

A regra básica para desenvolver uma boa estratégia de TI é correlacioná-la à estratégia de negócio. “O negócio deve ter resultados almejáveis — ganhos de participação no mercado, níveis mais altos de satisfação do cliente, maior rentabilidade”, observa Laurie Orlov, analista independente de TI. E a área de tecnologia precisa descobrir qual o seu papel para ajudar a empresa a alcançar esses objetivos.

Na Alcoa, planejamentos globais definem as formas como a TI irá suportar a estratégia da companhia. Com 97 mil funcionários distribuídos em 34 países, a companhia trata o assunto com formalidade. Tânia Nossa, gerente de tecnologia da informação para América do Sul e Caribe, toma suas as decisões com base no planejamento global e no plano regional de TI, além, claro, da estratégia corporativa sob o ponto de vista de negócios.

Chamado Horizon Ten, o planejamento global de TI da Alcoa foi criado há cerca de três anos visando à criação de uma linha para basear as ações referentes ao uso de tecnologia até 2010. O documento envolveu a participação do CIO do Global Business Service (centro de prestação de serviços da companhia), dos CIOs de cada uma das unidades de negócios e dos gerentes regionais de TI – grupo que se reúne trimestralmente para revisar e atualizar o plano. “Agora, já estamos falando em Horizon 11, pensando a estratégia até 2011”, revela Tânia.

Segundo a executiva, trata-se de um plano bastante abrangente, no qual são definidas as macro-estratégias de TI para a corporação. Na pauta, estão assuntos como acordos de níveis de serviços, taxas de disponibilidade, criação de indicadores para medir o grau de atendimento das necessidades de negócio e, principalmente, globalização.

É no plano estratégico global que está definida, por exemplo, a decisão de apostar em acordos globais com grandes fornecedores – como HP, Lenovo, Cisco e Oracle, entre outras –, em busca de ganho de escala e redução de custos. “Tentamos alinhar tudo com as equipes globais”, explica a executiva. “É uma grande estratégia assinada pelo presidente e pelo CFO.”

O planejamento, entretanto, não termina aí. Tânia conta que, além das diretrizes globais, existe também um plano regional de TI, baseado na estratégia corporativa e seguindo as premissas do Horizon Ten; porém, mais operacional e definido anualmente. Neste, são definidas as prioridades da área de tecnologia na região, de acordo com metas e estratégias específicas.

Como exemplo, a executiva cita o forte crescimento da companhia na América do Sul e destaca os investimentos da Alcoa nos negócios de mineração no Pará e na criação de uma nova refinaria. “A TI está junto do negócio desde o inicio do projeto para definir como seria o apoio tecnológico, se iríamos usar informática interna ou montar uma equipe separada. Acabamos montando, dentro da Alcoa, uma equipe dedicada ao projeto. E tudo em uma velocidade incrível.”

Toda a formalidade, entretanto, não significa engessamento da área de TI. Tânia garante que, apesar das estratégias definidas, sempre que há necessidade real, existe também espaço para adaptação das regras. Tanto que, apesar do acordo gigantesco com a Oracle no que se refere a aplicativos, a companhia decidiu usar um provedor brasileiro para uma solução de CRM, devido a características peculiares ao negócio de extrusão.

Contra a maré

Acontece que, às vezes, a questão do planejamento começa a enfrentar problemas fora da área de TI. Ou seja, as próprias empresas, freqüentemente, encontram-se em situações desesperadoras em termos de estratégia. “É muito comum as empresas não terem nada definido. Ou têm, mas é muito vago ou está em um nível muito alto, ou são apenas alguns caminhos definidos para algumas áreas, mas que não se aplicam a todas as atividades de negócio”, explica Cullen, da Forrester.

Então você pode pensar que os executivos de empresas que não têm estratégias claras se livram de ter de pensar em planejamento de TI, certo? Errado. “É uma fuga o CIO dizer que não pode traçar uma estratégia de TI porque o próprio negócio não tem um planejamento claro”, ressalta Orlov. Metas de negócio vagas são um desafio, mas, para o CIO inteligente, representam uma oportunidade.

Marcos Pelaez, CIO da Companhia Siderúrgica Nacional, sabe muito bem disto. “Sempre houve um planejamento da empresa, mas ele não era tão formal, tão escrito. No entanto, nós, gestores, sabíamos o que a empresa era e aonde iria chegar e procuramos canalizar TI para atender às expectativas”, relembra, contando que sempre teve um planejamento de TI.

Porém, a situação na CSN está mudando – e Pelaez está certo de que o momento de rever seu planejamento estratégico se aproxima. “A empresa esta expandindo e diversificando seus negócios e existe uma preocupação em mostrar aos acionistas e a todos os stakeholders o real valor de cada um de seus negócios”, explica o executivo. Dentro desse conceito de geração valor ao acionista, esta sendo revisto todo o planejamento corporativo. “Estão revendo e formalizando a missão da empresa, os indicadores de desempenho, criando formas estruturadas de como devem ser canalizados e justificados os investimentos, entre outras coisas”, conta.

Para o departamento de TI, o novo plano estratégico – que deve ficar pronto até o final do ano – representa a necessidade de revisão do planejamento da área, mas não deve trazer surpresas. “Terei de fazer uma revisão da minha estrutura para atender às demandas da empresa. Mas não devem ser mudanças grandes, porque já trabalhamos nessa linha e muitos conceitos já são usados”, prevê Pelaez. Já no que se refere ao relacionamento com as demais áreas, o CIO espera melhora. Em sua opinião, com o planejamento mais estruturado e mais conhecido, toda a empresa passará a trabalhar com base no mesmo conceito e, assim, as justificativas para priorização de projetos ficam mais claras.

Possuir um planejamento de TI estruturado não significa, entretanto, ter ações definidas e imutáveis para os próximos cinco anos. Pelaez afirma que seu plano tem de ter prazo de um ou, no máximo, dois anos. “E ser revisado constantemente”, aponta. Segundo ele, com ciclos de negócios cada vez mais curtos, aumenta a pressão por áreas de tecnologia mais flexíveis e ágeis. Ou seja, quando o negócio apresenta um novo projeto com altíssima prioridade e que não estava planejado, muda-se o plano. “Às vezes, para a equipe, pode até transparecer uma certa falta de planejamento. Mas o mundo dos negócios é dinâmico e, de repente, podem aparecer coisas mais importantes. Estamos fazendo um trabalho com a nossa equipe para que eles também não sofram com isso.”

Não faça tudo sozinho

Os especialistas fazem coro ao dizer que o planejamento de TI não deve ser uma responsabilidade exclusiva do CIO, mas sim um trabalho conjunto entre a área de TI e os usuários. E lembram que, ao contrário do que se pode pensar, um CIO não precisa ter o proverbial “assento à mesa” para envolver o negócio no planejamento de TI. Na realidade, acredita Cullen, da Forrester, envolver o negócio no planejamento estratégico de TI “é uma maneira de conquistar este assento”.

Se o negócio não está envolvido, o mais bem intencionado e bem concebido documento pode desandar rapidamente. Segundo Cullen, da Forrester, você mostra o plano à área de negócio, eles sacodem a cabeça afirmativamente e falam: “Parece um bom plano”. Mas, enquanto isso, estão pensando: “Por que você está me mostrando isso? Não me diz respeito. E não me peça dinheiro porque isto não tem nada a ver com as necessidades do negócio”. Segundo Cullen, os CIOs podem procurar os colegas e perguntar: o que você espera de TI? Qual é a importância da tecnologia? Se a resposta for do tipo “não sei o que quero porque não sei o que você é capaz de fazer”, então o foco do plano estratégico de TI deste ano pode ser “definir o papel de TI”, sugere Cullen.

Aaron, do Gartner, alerta os executivos de TI para evitarem abordar os colegas com uma folha de papel em branco, pois talvez saiam com a mesma folha de papel em branco. Ele sugere aos CIOs que pensem a respeito do negócio, avaliem as tecnologias disponíveis e apontem algumas ações e iniciativas que poderiam auxiliar a companhia a alcançar seus objetivos. E apresentem esse plano, sem medo de errar. “No negócio, as pessoas poder ser muito focadas em operações ou outras minúcias”, diz o vice-presidente e diretor de pesquisa de Programas Executivos do Gartner. “O CIO pode ajudar o negócio a articular o que o ajudará a vencer e, também, como TI se enquadra nisso. Você deixa de apenas acatar ordens e passa a influenciar a estratégia geral.”

David Cardoso, CIO da Atento, entende o que Aaron quer dizer. Com a tecnologia no centro dos negócios da companhia, o PETI² (Plano Estratégico de Tecnologia da Informação e Infra-estrutura) vem direcionando não só as ações de TI, mas as estratégias de negócio da Atento. "O site que inauguramos no bairro do Belém (São Paulo), em fevereiro do ano passado, é um dos primeiros resultados comprovados do planejamento de tecnologia. Tudo o que está lá foi discutido no PETI²", comemora.

Iniciado em 2003 com visão de médio e longo prazos, o planejamento de TI consiste em uma compilação das principais tendências tecnológicas que podem fazer sentido para a atuação da Atento. Como exemplo, Cardoso cita tecnologias como VoIP e telefonia IP, power over ethernet, sistemas de storage massivo para clientes internos e clientes finais, consolidação e virtualização, CTI, além de inovações em termos de infra-estrutura física dos sites. Tudo, então, é avaliado com as áreas usuárias e com fornecedores.

Além da atuação do próprio CIO (que é membro do comitê diretivo da empresa, um dos diretores estatutários e responde diretamente ao presidente), o envolvimento entre os profissionais de tecnologia e os negócios da empresa acontece por meio de representantes da TI alocados nas áreas de negócios. "São profissionais que respiram o dia-a-dia do cliente. Eles sabem quais são as prioridades, quais os produtos que o cliente vai lançar. Todo esse conhecimento é trazido para a área de tecnologia e essas diretrizes são incorporadas ao planejamento estratégico de TI", explica o CIO. E a troca é constante. Cardoso conta que, com base em uma tecnologia de serviço remoto (baseado em uma central de concentração de chamadas localizada fora do site), a empresa passou a oferecer um novo modelo de operação aos seus clientes. "Podemos, por exemplo, oferecer nossos serviços, com toda nossa infra-estrutura de tecnologia, no site do cliente, de forma remota", detalha.

Desculpas, desculpas

Apesar de todos os benefícios citados acima, muitos CIO, se pudessem escolher entre elaborar um plano estratégico de TI e fazer um tratamento de canal, escolheriam o segundo. Ninguém diria que adora fazer, revela Orlov. “Mas é uma pausa para pensar.”

Entretanto, muitos CIOs acham impossível fazer uma pausa. Cameron, da Forrester, ouve com freqüência “estou ocupado demais com o dia-a-dia” ou “gastei tempo nisso no ano passado e foi inútil”. E, com a complexidade crescente de TI, aumentou o temor em torno do planejamento estratégico. “No momento, você tem três placas tectônicas convergindo para TI: a necessidade de crescimento e inovação, uma disciplina de custo contínua como resultado da dificuldade de receber crédito e a mudança do papel de TI no negócio”, observa Aron. “Com estas três coisas se movimentando umas contra as outras, o planejamento estratégico pode ficar muito complicado.”

Mas, se planejamento estratégico é igual a tratamento de canal, lembre-se: você agüenta a dor agora para evitar uma agonia maior depois. “O planejamento estratégico é a ferramenta que os CIOs podem usar para transmitir o valor de TI”, afirma Orlov. “É algo que pode escorá-los e armá-los quando as pessoas os desafiam em relação ao que TI está fazendo. Você tem de reservar um tempo valoroso para isso.” Se um líder de TI (ou seus reportados) puder reservar um tempo extra para planejamento estratégico agora, ele se tornará uma parte orgânica de suas vidas e interações, e não uma série de reuniões que você acabará cancelando. E ficará mais fácil.

“Se você fez um plano estratégico pela primeira vez no ano passado, verá que este ano consumirá menos tempo. E no ano que vem será ainda melhor”, acredita Cullen. “Talvez até se torne a parte do seu trabalho que você mais gosta porque é onde você pode conversar sobre o que quer fazer e por que é importante para a organização.” E é prazeroso. Justamente por isso, na realidade, planejamento estratégico não é igual a tratamento de canal. Tratamento de canal não tem nenhum aspecto prazeroso.