Visão do código de ética e conduta profissional do PMI

1. Introdução
O Brasil vive um momento de reflexão e discussão a respeito da ética em todos os segmentos de nossa sociedade em função de uma grave crise de valores éticos, e não é uma exceção no mundo. Os escândalos ocorridos em países como os Estados Unidos nos últimos anos, como os casos da Enron, WorldCom, etc, mostram o quanto é grave e abrangente a situação e o como é urgente a necessidade de mudança nesse cenário. Percebe-se que as sociedades têm mostrado sinais de reação, seja através de cobranças de atitudes dos governos e meios de comunicação, seja na importância dada ao assunto nos diversos segmentos de atividades. Cobra-se transparência nas ações e informações por parte de empresas e dos governos, respeito às pessoas e mostra-se uma conscientização de que cada vez mais é preciso associar a importância da ética com a educação. Os efeitos dessa mudança de pensamento são vários: um número cada vez maior de cadeiras voltadas à ética nos diversos cursos de graduação e MBA; a importância cada vez maior dada aos códigos de ética de cada empresa e categorias profissionais; e até mesmo o interesse individual cada vez maior dos profissionais em suas diversas áreas.
Outro ponto interessante de ser salientado é a direta relação entre os chamados crimes do colarinho branco e perdas de milhões em dólares ou reais não só no setor público, como também no setor privado. Ora, se a falta de ética representa perda de dinheiro, uma postura ética, por sua vez representa o oposto. Essa correspondência criada entre o lucro e a ética tem contribuído enormemente para a conscientização em torno do assunto e está mostrando que ser ético não só agrega valores a pessoas, ao profissional e à empresa, mas, também pode ser traduzido como dinheiro em caixa.
Como todas as organizações representantes de categorias profissionais conscientes de sua importância, o PMI (Project Management Institute) tem voltado cada vez mais sua atenção e desenvolvido diversas ações voltadas ao comportamento ético dos gerentes de projeto. Grupos de discussão têm sido incentivados por diversos chapters, visando discutir padrões de conduta diversos, valores éticos e situações com as quais inevitavelmente um profissional irá se deparar durante a condução de um projeto.

2. Breve resumo sobre ética e moral
Diversas e tantas são as definições dadas a respeito de ética ao longo da história que nossa atenção se volta para aquela dada por Álvaro L. M. Valls, em seu livro O que é ética por VALLS(1993): “A ética é daquelas coisas que todo mundo sabe o que são, mas, que não são fáceis de explicar quando alguém pergunta”. E quando tentamos associar os conceitos de ética e moral, a situação pode ficar ainda mais confusa. Ética e moral têm em suas palavras uma origem única, a palavra “costume” (do grego: ethos, do latim: mores). O livro Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas, de I. Macedo por MACEDO (2006), aborda essa diferenciação dizendo que a definição daquilo que seja bom, é uma questão de ética, enquanto determinar quais ações um indivíduo deve tomar para ser reconhecido “bom” é uma questão moral. Sendo assim, problemas éticos envolveriam reflexões teóricas referentes aos problemas morais, teriam caráter mais amplo, tomando a comunidade como um todo; ao passo que problemas morais seriam questões práticas voltadas à especificidade de cada situação, podendo afetar uma única ou várias pessoas.
Assim, podemos definir e exigir que, no exemplo de uma empresa, seu comportamento ético seja a forma com que ela vai tirar seu lucro, mas, com uma base moral. Esse deve ser o ponto de partida para sua análise pela sociedade.

3. Códigos de ética
Joaquim Manhães Moreira, em seu livro A Ética Empresarial no Brasil por MOREIRA (2001), dá bastante ênfase à preocupação das empresas em terem um código de ética. Diz em sua obra: “O código de ética tem a missão de padronizar e formalizar o entendimento da organização empresarial em diversos relacionamentos e operações”.
Um código de ética deve, antes de tudo, levar as pessoas a pensar. Deve mostrar os princípios e valores nos quais aquele grupo (empresa e empregados) acredita e explicitar como as ações cotidianas, fundamentadas nesses princípios, deverão ser realizadas com base nas normas e regras nele contidas, para todos os níveis da organização. Deve, então, deixar bem clara a postura desse grupo em relação aos diferentes públicos com quem interage e fortalecer a imagem da organização. Quanto maior for a base ética do código, mais fácil será sua assimilação e aceitação pelas pessoas, e quanto maior for o espaço para opiniões a respeito do seu conteúdo e da sua real aplicabilidade, mais aderente às pessoas ele será.
Cabe salientar, entretanto, que a parte mais importante de um código de ética está na idéia de que o código é um acordo entre pessoas, e tem exatamente a finalidade de fazer com que este seja efetivamente cumprido e, considerando que, invariavelmente, terá que ser cumprido por indivíduos éticos. Se não for assim, restará apenas a letra do código, que pode até tornar-se uma arma para encobrir atitudes antiéticas.
Realmente, percebe-se cada vez mais a preocupação de empresas do setor privado e entes governamentais, no Brasil e no mundo, voltados a criar, manter, atualizar e trazer para a realidade seus códigos de ética. É óbvio que a distância entre a teoria e a realidade é grande em muitos dos casos, mas, a movimentação em torno do assunto traz esses extremos mais próximos dia a dia.

4. O gerente de projetos e seu código de ética
Um projeto quando gerenciado com ética, pode não ser conduzido com êxito e ter sucesso, porém, na situação inversa, é possível que ocorra o fracasso de todo o trabalho. Ao gerente de projeto, então, não basta a condução eficiente do projeto com técnicas, processos e ferramentas adequadas. É preciso que todas as suas ações estejam pautadas por uma linha ética de comportamento em qualquer situação que ocorra, pois o sucesso do seu projeto só ocorrerá a partir do o sucesso dele próprio como profissional, e nunca deve ser considerada a via oposta.
O PMI (Project Management Institute), inserido nesse contexto ético, estabeleceu códigos de ética profissional para serem seguidos por todos os profissionais com certificação PMP (Project Management Professional) que atuem em gerenciamento de projetos.
Os documentos do PMI referentes à ética serão descritos resumidamente na seqüência deste trabalho, mas, unificando-os de alguma forma, a responsabilidade do gerente de projetos pelos próprios atos talvez seja o grande recado do código e sua maior virtude. A possibilidade de o profissional ter que analisar constantemente seus erros, faz com que sua atenção esteja sempre aguçada e possibilita uma melhoria contínua de sua atuação. Ao profissional gerente de projetos cabe compreender que sua própria conduta individual é base do seu trabalho. Seguir seu código profissional e o código de conduta da empresa em que trabalha faz com que seja exemplo e referência para sua equipe, seus stakeholders e é a matéria-prima de sua capacitação.
Esta questão, no entanto, não é nada simples. O dia a dia de trabalho de um gerente de projetos é uma constante exposição a dilemas éticos e, apesar de necessitar ser um super-homem, ele é tão humano e sujeito às dúvidas, pressões, erros e acertos como qualquer um. Se tentarmos pensar no dilema de receber a oportunidade para gerenciar um projeto que promova sua carreira, lhe traga excelente retorno financeiro e lhe dê todas as possibilidades de crescimento profissional, mas, cujo resultado vá contra suas próprias convicções pessoais (por exemplo: indústria bélica), conseguimos entender o problema? E se pensarmos que entre o sucesso de um projeto em escopo, qualidade, prazo e custo e paralisação do trabalho estiver o pagamento de uma propina a uma autoridade corrupta? Mais ainda, e se pensarmos no próprio empregador, com a coação do vínculo empregatício, pressionando para que determinada informação não seja passada ao cliente em um determinado momento? São apenas alguns exemplos e esses conflitos fazem parte da profissão, mas, a importância de um código de ética é exatamente servir de apoio e segurança ao gerente de projetos, balizando suas decisões e atitudes.

5. Responsabilidade profissional
A responsabilidade profissional de um gerente de projetos pode ser descrita através da conexão de vários elementos que, quando formam um “todo”, montam a essência do comportamento ético dele esperado. A lei é o primeiro pilar desse comportamento, pois, seguindo todos os requerimentos legais o profissional está protegendo a si próprio, ao seu projeto e a todos os stakeholders envolvidos. Outro pilar é a necessidade de aprimoramento da capacidade profissional individual e da comunidade de gerenciamento de projetos. Isso ocorre com um envolvimento cada vez maior no compartilhamento das informações, lições aprendidas, melhores práticas e na continuidade do aprendizado.
O estímulo ao trabalho em equipe com respeito às diferenças pessoais e culturais dentro da equipe e em relação aos stakeholders é outro aspecto fundamental dessa base e que deve ser exaustivamente praticado. A atenção constante e o aprimoramento desse aspecto são bastante importantes, mas, completando a estrutura, talvez o equilíbrio imparcial dos interesses dos stakeholders sob os interesses do projeto seja a parte mais difícil de conseguir, exigindo muito do gerente de projetos, pois depende de muita negociação e uma série de fatores que nem sempre estão tão próximos dele. Também é preciso considerar, sempre, o ambiente em que o projeto está inserido.

6. Os códigos do PMI
Sérgio Peixoto Mendes, autor de artigos sobre o assunto e do livro Gestão do Conhecimento Individual por MENDES (http://webinsider.uol.com.br/vernoticia.php/id/2661), menciona que os padrões de ética e conduta definidos a partir de 2000 pelo PMI visando atender a necessidade dos profissionais de gerenciamento e definir bases para uma conduta ética a ser aplicada durante o desempenho de suas tarefas como gestor são baseados inteiramente no bom senso. Essa abordagem reforça a visão defendida pelo PMI de um código de ética global, afinal, valores morais e de conduta, por serem elementos acima de tudo humanos, são independentes de características e ambientes regionais, ou seja, válidos em qualquer lugar do mundo.
Basicamente, são cinco os principais documentos oficiais do PMI válidos hoje referentes à ética em gerenciamento de projetos: PMP Code of Professional Conduct; Code of Ethics for Project Managers; PMP Certificant and Candidate Agreement and Release; Member Ethical Standards-Member Ethics Case Procedures-Member Ethics Complaint e Conflict of Interest. Esses documentos serão analisados um a um de forma resumida a seguir, considerando que sua íntegra possa ser buscada diretamente no PMI. Por fim, estaremos discutindo a iniciativa do PMI de reformulação dos seus próprios códigos, através de um esboço que foi disponibilizado no site do PMI para discussão, sugestões e comentários dos seus membros.

6.1. PMP Code of Professional Conduct
Este primeiro documento discutido é o código de conduta profissional do PMP (Project Management Professional), ou seja, aquele profissional que obteve a certificação do PMI através de aprovação no exame e de experiência necessária comprovada para exercer a profissão. Divide-se em duas partes: na primeira menciona a responsabilidade para com a profissão e na segunda para com os clientes e público em geral envolvido com o projeto.
A responsabilidade com a profissão é tomada inicialmente pelo respeito às regras e políticas organizacionais apresentadas através do fornecimento de informações verdadeiras. Vão desde aquelas passadas quando da candidatura à certificação até denúncias de violação ao código e colaboração com investigações do PMI, passando pela concordância com leis e padrões éticos do país onde esteja ocorrendo o projeto. Aqui aparece em destaque a revelação de possibilidades de conflito de interesse, que é uma grande preocupação mostrada pelo PMI no exercício da profissão. O conflito de interesse pode ocorrer em várias situações e até mesmo a aparência destes deve ser prevista e evitada. Citamos como exemplo: relacionamentos pessoais com clientes e fornecedores; ligações com empresas concorrentes, etc.
As práticas profissionais também são aqui descritas, considerando que devam ser sempre verdadeiras as informações referentes a qualificações, experiência e desempenhos nas atividades, bem como o respeito às leis e padrões éticos dos locais onde estejam ocorrendo os projetos.
Finalmente, é abordada a questão referente ao avanço da profissão, mostrada a importância do respeito à propriedade intelectual e a responsabilidade do profissional pela divulgação de seu código.
A segunda parte descreve a responsabilidade do PMP perante clientes e público em geral, destacando-se mais uma vez o fornecimento de informações verdadeiras (sobre custos, serviços, resultados esperados, etc.); a manutenção do escopo e dos objetivos previstos para o projeto (exceto se mudados pelo cliente) e a confidencialidade das informações obtidas durante as atividades profissionais desempenhadas ou quando houver obrigatoriedade.
Além disso, fechando o código, são mencionadas as questões relativas a conflitos de interesse e outras condutas proibidas a um PMP. Exigem-se duas coisas: que os conflitos de interesses não comprometam os legítimos interesses do cliente e nem interfiram em julgamentos profissionais; e ainda, que se repudie totalmente a oferta ou recebimento de pagamentos inadequados, presentes ou formas de ganho pessoal, exceto se em conformidade com leis ou práticas do local onde ocorre o projeto.

6.2. Code of Ethics for Project Managers
Aqui, temos um código voltado para gerentes de projeto em geral, dividido em quarto artigos e com um preâmbulo que chama a atenção para a responsabilidade do gerente de projetos por sua influência na vida da sociedade. Torna-se assim fundamental uma postura ética na administração do trabalho, a fim de ganhar e manter a confiança da equipe, clientes e público em geral.
No primeiro artigo, destaca-se que os gerentes de projeto devem manter um alto padrão de conduta pessoal e profissional, assumindo a responsabilidade por suas ações, somente empreendendo atividades se aptos para tal, obedecendo a lei do país em que esteja trabalhando, defendendo e encorajando o uso do código de ética, etc. Enfim, prestigiando a profissão através de uma prática digna.
O segundo artigo trata da conduta no trabalho. Aqui se aborda a busca da liderança visando produtividade; o uso de ferramentas adequadas para o alcance dos objetivos; o tratamento de todos sem discriminação; a busca por oportunidades, adequadas condições de trabalho e desenvolvimento profissional para todos; a crítica honesta do trabalho e o crédito correto da contribuição alheia.
O terceiro artigo é específico para a relação com empregadores e clientes. As principais obrigações são: a confidencialidade de informações; o aviso de qualquer situação que possa caracterizar conflito de interesse; o repúdio a presentes (dados ou recebidos) de maior valor nominal e a honestidade nas informações passadas.
Finalizando, o quarto artigo fala das obrigações para com a comunidade, protegendo o interesse do público e estendendo a este o conhecimento do que representa a profissão de gerente de projetos.

6.3. Certificant and Candidate Agreement and Release
É uma declaração assinada que representa a concordância com várias condições a respeito da aplicação do exame para certificação PMP. Menciona, entre outras coisas, a necessidade de confidencialidade do conteúdo das questões do exame; a comprovação, quando solicitada de todas as informações passadas na inscrição para o exame; a autorização para verificações por parte do PMI; etc. Ou seja, são itens referentes ao processo de certificação PMP.

6.4. PMI Member Ethical Standards
Este documento (Member Ethical Standards) apresenta duas partes diretamente relacionadas e uma terceira, que é um formulário que o complementa (Member Ethics Complaint):

6.4.1) Member Code of Ethics
A primeira é o código de ética do membro do PMI, que visa definir as responsabilidades éticas para os membros e futuros membros. Em seu preâmbulo, diz que os gerentes de projeto devem conduzir suas atividades pautando suas ações por um comportamento ético que deve ser reconhecido. Como membro do PMI, o profissional que atua em gerenciamento deve seguir suas atividades com base nesse documento. Deve ser honesto, encorajar a ética em outros profissionais, ser responsável por suas ações e buscar a melhoria contínua de sua capacidade profissional.
São mencionadas obrigações profissionais já descritas anteriormente em outros documentos (atenção aos conflitos de interesse, repúdio a pagamentos indevidos, respeito à propriedade intelectual, somente passar relatórios e informações corretas, manter confidenciais as informações e não tirar proveito destas, etc.); e obrigações para com o PMI. Aqui se destacam o fornecimento de informações verdadeiras, a denúncia de violações éticas, o seguimento de políticas e regras do PMI e a obediência às leis do país onde ocorre o projeto.

6.4.2) Member Ethics Case Procedures
Este documento traz regras e procedimentos para solução de questões que envolvam possíveis violações de padrões éticos. É aplicável aos membros do PMI e aborda, basicamente, a autoridade do PMI na solução de assuntos que envolvam ética, consideradas as circunstâncias de cada caso. Determina, ainda, como ocorrerá o trâmite dos processos. O PMI Ethics Review Committee e o PMI Ethics Appeal Committee são os órgãos que vão decidir sobre os casos envolvendo ética e os membros do PMI, uma vez que podem ocorrer apelações. Na verdade, os códigos de ética e documentos relacionados do PMI servem como uma defesa para o membro e gerente de projeto. Esse documento também reserva ao PMI o direito de fazer publicações a respeito dos casos, desde que se mantenha confidencial a identificação das pessoas envolvidas.

6.4.3) Member Ethics Complaint
É um formulário, através do qual: indivíduos, grupos ou organizações podem fazer queixas referentes a comportamentos antiéticos de membros do PMI. As informações são tratadas de forma confidencial e encaminhadas ao comitê de ética do PMI, porém, as violações éticas serão consideradas se fundamentadas nos seguintes dcumentos: PMI Member Ethical Standards, Member Code of Ethics, Member Ethics Case Procedures.

6.5. Conflict of Interest
O chamado “conflito de interesse” talvez seja a maior preocupação do PMI com relação a questões que envolvam ética. Tanto é assim, que foi desenvolvido este documento exclusivamente para esses casos, buscando esclarecer e detalhar o que venha a ser encarado como conflito de interesse. É grande a preocupação em identificá-los (mesmo que aparentes) nas atividades do gerente de projeto e até suas possíveis fontes, de maneiras a atuar em sua prevenção. Os conflitos aparentes podem ser tão complicados e de difícil solução quanto os reais e devem ser encarados com a mesma seriedade e resolvidos o mais breve possível.
Sendo assim, a proposta desse documento é estabelecer um padrão bem claro e honesto para identificação de conflitos de interesse, aplicado a membros do PMI e voluntários, inclusive.
Resumindo os objetivos, a idéia é que haja um claro entendimento por todos os envolvidos da necessidade de minimizar, controlar e identificar conflitos de interesse; entender as ações que devam ser tomadas nesse sentido e fazer com que o público em geral tenha confiança na integridade do PMI nos seus produtos e serviços ligados à instituição e seus profissionais.
Um conflito de interesse pode ocorrer em diversos casos. Alguns dos exemplos citados no documento, havendo diversos outros casos, são:

1. Quando há benefício por parte de um indivíduo ou de alguém de seu relacionamento do resultado do trabalho de um grupo em que esteja trabalhando.
2. Quando um indivíduo que trabalha em uma empresa que faz preparação de candidatos para exame PMP participa da elaboração de questões para o exame.

O documento ainda menciona a participação de indivíduos em grupos de trabalho do PMI, afirmando que essa participação implica na aceitação da política e dos requerimentos da instituição, sendo necessário sempre comprovar previamente que não há conflitos de interesse.

7. Uma nova proposta do PMI
Conforme publicado no PMI today (dez/05), em 2005 o PMI estabeleceu o Ethics Standards Development Committee (ESDC) para revisar seus os padrões éticos e, na seqüência, apresentar uma proposta de um novo código de ética e conduta profissional. Além da consciência que tem da importância da ética no gerenciamento de projetos, várias foram as razões que levaram o PMI a buscar essa atualização de seus padrões éticos. A primeira delas é que o PMI possui mais de um padrão ético (um para PMPs e outro para membros);  outra é o crescimento vertiginoso da organização, o que implica na necessidade de mais atenção para a questão ética e uma constante revisão. Uma terceira razão importante é tornar o código ainda mais eficiente para auxiliar os profissionais em suas decisões.
O PMI visa com esse novo código reforçar a idéia da organização global de gerenciamento de projetos. Se conceitos como caminho crítico, valor agregado ou cronograma têm o mesmo significado para gerenciamento de projetos em qualquer parte do mundo, a ética do gerente de projetos, da mesma forma, não deve ter qualquer dúvida em sua interpretação.
Para desenvolver o novo código, o PMI tomou por base quatro valores-chave: profissionalismo (competência, comportamento ético e honestidade); conhecimento; comunidade e voluntariado e, por fim, o valor do gerenciamento de projetos para os negócios.
O processo de elaboração do novo código partiu da premissa que era necessária a contribuição de qualquer um que estivesse disposto a isso. Formou-se, então, um comitê (ESRC – Ethics Standards Review Committee) encarregado de desenvolver um processo de revisão dos padrões éticos do PMI. Na seqüência, um novo comitê (o ESDC, já citado) continuou o processo de elaboração e gerou um esboço daquilo que seria ideal para o código de ética e conduta profissional. O passo seguinte foi disponibilizar esse esboço no site para comentários e sugestões dos membros do PMI. A previsão de conclusão do trabalho é para o próximo mês de outubro de 2006.
Durante entrevista, quando perguntados a respeito das maiores surpresas descobertas durante as pesquisas conduzidas pelo ESDC, os membros do comitê revelaram que os dois pontos mais importantes foram: a necessidade de um código único e a extensão do mesmo àqueles que desempenham trabalho voluntário.

8. O esboço do novo código
A primeira diferença básica percebida é que o documento é um código único, para PMPs e membros não certificados, abrangendo o trabalho voluntário, a parte de conflitos de interesse e o profissionalismo no processo de certificação. A segunda percepção imediata que podemos ter é que está havendo maior preocupação em citar exemplos para ilustrar situações. Vamos desenvolver nessa parte do artigo breves comentários de cada item.
Na parte inicial são definidos os valores (respeito, justiça e honestidade) éticos do profissionalismo na prática do gerenciamento de projeto pela visão do PMI. Também é informada a proposta do código de conduta, que é prever um ambiente justo para se exercer o gerenciamento de projetos; proteger o profissional e definir as expectativas de quem atua como voluntário.
A segunda parte refere-se ao profissionalismo no local de trabalho, definindo que o padrão deve ser aplicado a todos (PMPs e membros). A conduta profissional é destacada com a responsabilidade do gerente de projetos pelos seus atos, com a capacitação para a execução das tarefas, o respeito no ambiente de trabalho, a confiabilidade das informações passadas, a comunicação a níveis superiores (e até mesmo ao cliente) em caso de irregularidades e a atenção aos conflitos de interesse. Nesse ponto, mais uma vez o PMI manifesta sua grande preocupação com o assunto, trazendo algumas colocações um pouco diferentes das que estavam sendo feitas antes. Diz que o profissional tem que ser leal com o cliente e com a empresa em que trabalha, mas, também consigo próprio e sua família e traduz o conflito de interesse como as situações em que há necessidades e expectativas conflitantes entre esses entes com quem o profissional tem o dever de lealdade. O código diz ainda que o profissional tem o dever de revelar aos stakeholders envolvidos o conflito de interesses ou sua iminência e propõe até o seu afastamento, se for o caso. Entretanto, mais tarde, vai citar duas outras possibilidades para mitigar o conflito de interesse, de forma que o profissional continue atuando na função: a manifestação por escrito dos stakeholders envolvidos e a designação de uma outra pessoa da equipe (com a anuência dos stakeholders envolvidos no caso) para aquelas atividades específicas.
Finalizando a segunda parte, são explicitados os comportamentos proibidos no local de trabalho: desobediência a leis e regulamentos, comportamentos abusivos, favoritismos, discriminações de qualquer espécie, etc. Porém, fica bem claro que, quando o alcance da ação do gerente de projeto não for suficiente para resolver o problema, a gerência, outro nível superior e até mesmo o cliente, obrigatoriamente terão que ser informados.
O trabalho dos voluntários é apresentado como parte desse código em seu terceiro tópico. São aproximadamente as mesmas recomendações que para os profissionais PMPs ou membros, mas, é dada grande ênfase para que não haja ganhos pessoais ou favorecimentos através de uma atividade voluntária; enfim, mais uma vez, a preocupação com os conflitos de interesse.
A última parte do novo código, em seu esboço, é referente ao profissionalismo no processo de certificação, que hoje é tratada por um documento à parte (Certificant and Candidate Agreement and Release). Estão presentes as recomendações do fornecimento de informações corretas para inscrição e de sigilo quanto ao conteúdo do exame, deixando claro que o intuito é que não haja favorecimento de outro candidato que venha a prestar o exame. Também é cobrada a denúncia ao PMI quando percebida tal conduta por outros certificantes ou instituições que atuem na preparação de candidatos à certificação. Finalizando, deixa bem explícito que as informações referentes aos PDUs (Professional Development Unit) devam ser verídicas e que instituições que ofereçam PDUs que não reflitam as horas corretas de atividades executadas devam ser denunciadas.

9. Conclusão - Idéias e possibilidades
A divulgação do novo código do PMI é mais uma oportunidade para que a discussão sobre ética ganhe cada vez mais espaço na comunidade de gerenciamento de projetos, seja no meio acadêmico, nos chapters ou nas empresas onde os profissionais atuam. Questões polêmicas e dúvidas devem sempre continuar a ser levantadas e discutidas com o intuito de depurar ainda mais a consciência de todos e tornar-nos cada vez mais críticos e rigorosos com comportamentos antiéticos em nosso meio de trabalho. Assegurar que mesmo gerentes de projetos não certificados tenham acesso, compreendam e apliquem o código continua a ser um desafio e talvez até mesmo a inclusão da ética no PMBOK como área de conhecimento valesse a pena ser discutida, dada a importância da ética em nossa atividade.
É forte e correta a posição do PMI quanto à globalização dos padrões éticos, mas, pode ser importante que haja uma preocupação local específica para a questão sempre que haja necessidade. Profissionais e publicações devem estimular a discussão, divulgar e escrever sobre a questão ética específica quando se fizer necessário, seja em função de um caráter regional, de uma situação característica (terceirização, por exemplo) ou até mesmo de um momento histórico. A promoção de treinamentos voltados para ética pelos chapters pode servir para a divulgação do código e é também uma possibilidade para buscar unificar ainda mais o entendimento dos padrões propostos, em culturas, locais ou segmentos específicos em que se faça necessária uma maior atenção ao tema.
Outro ponto que nos chama a atenção é que o código de conduta alinha o comportamento do profissional e respalda suas ações e decisões, protegendo-o; porém, sabemos a grande quantidade de dilemas éticos a que os gerentes de projeto são expostos em seu dia a dia de trabalho até mesmo por seus empregadores, o que às vezes torna mais difícil a condução de projetos no aspecto ético do que no aspecto técnico, mesmo com todas as dificuldades que lhes são inerentes. Parece-nos interessante que empresas que trabalham voltadas para projetos também tivessem que assegurar padrões éticos para que o gerente de projetos possa exercer suas atividades, ou até de forma mais ampla, uma espécie de “selo PMI” para empresas, que mostraria ao mercado que aquela empresa tem profissionais adequados e dá condições para que trabalhem dentro de condições adequadas, a fim de desempenhar bem o gerenciamento de um projeto.
De tudo isso, o mais importante que se percebe é que a discussão ética ganha cada vez mais espaço nas sociedades, no cotidiano das pessoas, nas empresas e no gerenciamento de projetos; e essa tendência é irreversível.