Lições de inovação que Hollywood ensinou para TI

Por Scott Kirsner, da CIO EUA

Assim como aconteceu com o cinema, toda a vez que os CIOs deparam-se com grandes novidades tendem a se dividir em três grandes grupos: os que abraçam a iniciativa, os que preferem preservar o antigo ou os que não se posicionam.

Fonte: CIO – 2/04/2009

A indústria cinematográfica está repleta de estrelas com competência duvidosa, mas que recebem salários milionários. Além disso, Hollywood concentra várias pessoas que defendem ideias pelo simples prazer de falar. Esse cenário diferente muito do segmento em que você trabalha, certo?

Com disputadas estreias e tapetes vermelhos, Hollywood talvez não pareça ter muito em comum com atividades bancárias, serviços de saúde ou fabricação de veículos. Mas creio que possui a mesma característica-chave de todas as grandes indústrias bem-estabelecidas: o modo de reagir a novos modelos de negócio e tecnologias.

Ao longo de mais de um século, toda vez que uma importante inovação bateu à sua porta, a indústria de cinema tratou-a como a um artista que faz um teste ruim: demonstrou frieza e a despachou. Hollywood ignorou – ou tentou manter-se a distância de – qualquer novidade que envolva som, cor, televisão, vídeos domésticos, animação por computador, edição digital e cinematografia digital. Isso aconteceu, no entanto, até ela perceber que cada revolução ajudaria a fomentar os negócios, assegurar sua relevância cultural e expandir as possibilidades criativas.

Novas ideias sempre ameaçam o ‘status quo’. De forma geral, os homens de negócio se preocupam com o impacto que elas terão sobre fluxos de receita previsíveis. Já o restante das pessoas tem receio quanto ao impacto que elas terão sobre sua posição na organização. “Será que deixarei de ser um especialista quando essa nova ferramenta ou tecnologia assumir o controle?”, perguntam-se, de forma geral, os profissionais.

Quando a inovação chega em uma indústria, esta última divide-se em três grupos: os inovadores, os preservacionistas e os em cima do muro. O primeiro grupo desenvolve, apoia e descobre aplicações para as novas idéias. Enquanto que os preservacionistas buscam manter as coisas como estão, muitas vezes combatendo os inovadores, e os demais (classificados como em cima do muro) simplesmente esperam para ver como as coisas vão acontecer.

Os CIOs, pela minha experiência, podem enquadrar-se em todos os três papeis. Algumas vezes, esse profissional é um defensor de uma nova tecnologia ou modelo de negócio. Outras vezes, apenas observa o que pode acontecer. Ou, então, faz campanha para manter as coisas como estão. Na prática, esse executivo tanto pode estimular a virtualização de storage, como pode assistir a uma guerra de padrões – sem interferir – até o fim ou, ainda, pode justificar ao departamento de vendas que é péssima ideia armazenar os dados da companhia em uma nova aplicação baseada na web, por exemplo.

A seguir, os bastidores de três filmes que representaram momentos de virada na história do cinema de Hollywood. E todos oferecem lições para quem está tentando identificar ou implementar inovações.

Cena um: abrace o risco

A maioria dos cinéfilos se lembra de “O Cantor de Jazz”, filme estrelado por Al Jolson, em 1927, que trouxe o som sincronizado para a tela de cinema. Poucos recordam que outras pessoas, entre elas Thomas Edison, já tinham tentado juntar as imagens da tela à trilha sonora. Na época, contudo, a tecnologia não era suficientemente boa — o áudio não era límpido ou saía de sincronia — e, por isso, a maior parte das pessoas concluiu que os filmes deveriam ficar mudos para sempre.

Os irmãos Warner, no entanto, foram convencidos a explorar uma nova tecnologia desenvolvida no Bell Labs da AT&T. A solução, batizada de Vitaphone, estava longe de ser perfeita. Baseava-se em discos que arranhavam facilmente e, por conta disso, exemplares novos teriam de ser encaminhados aos cinemas toda semana. Por outro lado, o modelo dependia do projetista, o qual precisaria trocar os rolos do filme e inserir o disco de áudio de forma absolutamente sincronizada.

Apesar de todas as barreiras, a Vitaphone foi adotada e mostrou-se boa o suficiente para proporcionar uma experiência nova e eletrizante aos expectadores, principalmente, quando Jolson gritou: “Vocês ainda não ouviram nada, gente!”

Com o tempo, tecnologia Vitaphone acabou sendo substituída por algo mais confiável. Mas sua adoção catapultou a Warner Bros. para o primeiro time de estúdios cinematográficos, com um lucro líquido de US$ 17 milhões, em 1929 – contra apenas US$ 2 milhões, no ano anterior. Além disso, a empresa foi premiada na primeira cerimônia do Oscar por ter introduzido os filmes sonoros.

Lição: inovar e correr riscos com inteligência são temas que andam de mãos dadas. Depois que todo mundo concluiu que os expectadores não queriam assistir a filmes com trilha sonora e que a tecnologia não era satisfatória, os irmãos Warner provaram que o pensamento convencional estava errado. A disposição para encarar o risco enriqueceu o negócio da organização e ajudou a massificar a indústria cinematográfica.

Cena dois: preste atenção no cliente

Nos anos 50, os estúdios de Hollywood se esforçaram para reagir a uma nova mídia, a televisão, que levava entretenimento gratuito à sala de estar das pessoas. Como resultado, a indústria do cinema criou diversas estratégias para proporcionar uma experiência na telona que não podia ser reproduzida em casa: com filmes em 3D (terceira dimensão) e Cinerama. Esta última técnica utilizava três projetores (e um exército de projetistas) para produzir uma imagem panorâmica e imersiva na tela.

Uma tecnologia que decolou foi o CinemaScope, desenvolvido pela 20th Century Fox. Fez sucesso porque o presidente da Fox já havia sido dono de cinema e entendia bem a preocupação com custos. A tecnologia era mais barata e mais simples do que a dos concorrentes, apoiando-se em uma lente de projetor especial que ampliava a imagem para uma tela mais larga.

A Fox disponibilizou o CinemaScope em duas versões: uma com som mono padrão e a outra, mais cara, com som surround em quatro canais. O primeiro filme do estúdio rodado nessa tecnologia foi “O Manto Sagrado”, um épico bíblico estrelado por Richard Burton. Um ano depois, metade dos cinemas dos Estados Unidos estava equipada para exibir filmes baseados nessa solução e todos os estúdios (exceto a Paramount) tinham licenciado a tecnologia da Fox.

Lição: inovações como o Cinerama talvez tenham sido mais fascinantes do que o CinemaScope, mas a simplicidade e o baixo custo, freqüentemente, geram uma vantagem de mercado insuperável. Entender a mentalidade do usuário também é crucial.

Cena três: conquiste adeptos

Ao ressuscitar sua franquia Star Wars, George Lucas decidiu projetar Star Wars: Episódio 1 – “A Ameaça Fantasma” no formato digital, para que a milésima exibição do filme fosse tão boa quanto a primeira. Lucas utilizou projetores específicos, fornecidos pela Texas Instruments (TI) e pela Hughes-JVC. Contudo, os equipamentos se mostraram temperamentais e exigiram a intervenção da tecnologia.

A companhia de George Lucas promoveu uma série de sessões experimentais, nas quais cineastas e diretores de fotografia assistiam a clipes de filmes exibidos com protótipos de projetores e davam um feedback. Após cada demo, a TI aprimorava sua tecnologia de processamento digital de luz (DLP) e a trazia de volta para mais um teste prático.

Lição: conquiste a adesão das partes envolvidas antes de implementar qualquer coisa nova. Jogar uma tecnologia no colo dos usuários sem permitir que eles tenham alguma influência sobre o modo como ela funciona é uma receita para o desastre. Hoje, Hollywood está tentando avaliar de que forma a internet e dispositivos – como os telefones celulares e o iPod– vão afetar seus negócios.

Parte da indústria cinematográfica se encontra em um estado de preservação total e reclama que as exibições de filmes não fazem sentido nas telas de dispositivos móveis com o tamanho de um biscoito. Mas apoiar a iniciativa certa, eu diria, é o que garantirá a lucratividade e a sobrevivência continuadas dessa indústria. E isso não é muito diferente do papel que um CIO desempenha em uma companhia.

Revisitando o controle gerencial

Por Carlos Alberto Diehl e Marcos Antônio de Souza

Professores da pós-graduação de Ciências Contábeis da Unisinos destacam a importância de se trabalhar conjuntamente os quatro sistemas de controle das empresas.

Fonte: Revista AMANHÃ – 14/04/2009

Recentes estudos têm procurado entender por que ocorre falha na implementação de ações, sejam elas estratégicas, táticas ou mesmo operacionais. Dentre as várias causas, concluíram que a chave é a execução. Concluíram também que essa falha de execução ocorre prioritariamente pela falta de controle. Evidentemente, espera-se que as empresas tenham adequados sistemas de controle, formal ou informalmente estabelecidos. Então, por que eles não asseguram a execução?

Além do tradicional controle econômico-financeiro, formatado com base em informações contábeis, deve-se reconhecer que é preciso controlar outras variáveis que impactam o resultado, ainda que indiretamente.

A primeira delas é o conjunto crenças da organização, o pacote filosófico que é a base da existência da empresa. Inclui a missão (sua essência); os valores (coisas nas quais acredita e pratica); sua visão (aonde quer chegar no longo prazo, o que quer ser). Este conjunto de crenças molda o comportamento das pessoas. Podem parecer simples, mas são muitas vezes desprezadas nas empresas. Quando não, pouco disseminadas e praticadas. Podem ser comparadas com o alicerce de um prédio sobre o qual se edificam as construções: sem base, no primeiro tremor, a casa cai.

A segunda questão de controle está relacionada com as chamadas variáveis críticas, ou seja, aqueles indicadores fundamentais do negócio. Trata-se, como primeiro passo, de um conjunto mínimo de indicadores que incorpore informações básicas e permita ao dirigente guiar a empresa. Equivale a um painel de controle, onde se mostram as opções feitas, o rumo seguido, em que velocidade, se o rumo deve ser mantido ou corrigido. Embora pareça fácil estabelecer estes indicadores, eles devem ser pensados de tal forma que tenham significado para as pessoas da organização, incentivando-as e monitorando a melhoria do desempenho. Devem incluir também as informações contábeis, mas com conteúdo relevante.

Em terceiro lugar, deve haver limites. Ou seja, estabelecer até onde as pessoas, em nome da organização, podem agir. São definidos em dois termos: oportunidades de negócio e conduta. No primeiro caso, mantém o sentimento de empreendedorismo, de foco, evitando dispersão e gastos desnecessários de tempo e outros recursos. No segundo, evita problemas éticos, legais ou profissionais, que podem comprometer a reputação e continuidade da empresa. Regras claras, estabelecidas e revisadas de forma compartilhada, em geral atuam motivando as pessoas, pois definem limites claros; na falta delas, prevalece a inércia ou ações prejudiciais.

Por último, um toque de ousadia: monitorar as incertezas estratégicas e ambientais. As variáveis, que embora ainda tenham um quadro bastante nebuloso, podem mudar radicalmente a forma de se fazer negócios. E, neste campo, é importante não ter visão estreita. Na maior parte das vezes, a ameaça vem de fora do setor. Foi o caso, por exemplo, dos iPods, ameaça à indústria da música que nasceu na área da informática. Elas podem estar nas áreas de economia, globalização, cultura, tecnologia, entre outras.

Esses quatro sistemas de controle trabalham de forma conjunta. Podem e devem variar de intensidade e importância relativa ao longo da história da organização e respondendo ao ambiente. Naturalmente, mudanças significativas não podem ser mensais ou trimestrais. Como são controles de nível estratégico, devem ser pensados em longo prazo. A questão central que o gestor deve resolver entre esses sistemas é seu equilíbrio ao longo do tempo. Enquanto as crenças inspiram e motivam, as variáveis críticas restringem, evitando desperdício de esforços. E enquanto as incertezas estratégicas levam as pessoas a buscar oportunidades e descobrir tendências, os limites evitam extrapolar o aceitável e ético nessas buscas.

Como começar? Bem, em geral a ordem na qual os sistemas estão aqui apresentados é a ideal. No entanto, dependerá da organização, seu momento e seu setor de atuação. Se por exemplo, a empresa está em um negócio em que os riscos éticos são grandes, talvez começar pelos limites seja mais recomendado. Depois de implantados, o gerenciamento é constante e simultâneo.

Para esta estrutura de controle, o porte da empresa não é impeditivo. O que mudará são, principalmente, o número de variáveis, a complexidade, o grau de formalização e o modus operandi. Pequenas empresas podem trabalhar, por exemplo, com crenças pouco formalizadas, divulgadas oralmente e com pequeno número de variáveis críticas. A forma de operacionalizá-los depende dos recursos envolvidos. Qual momento melhor para começar? Que tal já?

Carlos Alberto Diehl e Marcos Antônio de Souza são professores do Programa de Pós-Graduação de Ciências Contábeis da Unisinos.

O segredo das equipes de projeto bem-sucedidas

Iniciativas de TI com alto grau de complexidade geralmente trazem dor de cabeça. Leia receitas para melhorar os processos e reduzir os riscos.

Fonte: CIO – 2/10/2008

Seu departamento de TI está assumindo um projeto complexo: um novo aplicativo com muitos desafios de integração de dados, interface web, uma nova plataforma de gerenciamento de banco de dados, servidores dedicados no data center e treinamento em campo e no escritório durante a implementação, sem falar em todos os problemas usuais de gestão de mudanças, montagem do help desk e contratação de serviços contínuos de suporte. Ao que parece, metade dos gerentes de TI estará envolvida de alguma maneira.

A iniciativa requer gestão de projetos de TI e trabalho em equipe excelentes, tanto na fase de proposta e estudo de viabilidade, quanto na etapa de implantação. Mas experiências passadas mostram que os desenvolvedores de aplicativos talvez não estejam à altura do desafio. Obviamente, são engenheiros fantásticos, capazes de executar seu quinhão do projeto. Mas não parecem aptos a reunir todas as peças e gerenciar a iniciativa como um todo. Com muita freqüência, as equipes não foram preparadas e TI tem de se esforçar muito para entregar projetos desta magnitude.

O gerente de projeto deveria vir do PMO?

Na busca pela solução, seu instinto talvez aponte para um “super gerente” proveniente do escritório de projetos (ou, na sigla em inglês, PMO). Muitas organizações de TI incluem nos PMOs um pool de especialistas em gerenciamento de projetos que atuam como gerentes de projetos em iniciativas complexas como esta.

Neste momento, é muito importante fazermos algumas explicações em relação à linguagem. O termo “gerente de projeto” se refere ao indivíduo responsável pela entrega do projeto — neste caso, a entrega de um novo aplicativo. Ou seja, o cliente “compra” um aplicativo do PMO que, por sua vez, obtém ajuda de muitos outros tipos de gerentes (por exemplo, nas áreas de engenharia de aplicativos, de web, de banco de dados e de servidores).

Em outras palavras, o PMO vende para os clientes (quer dinheiro troque ou não de mãos) um produto (o aplicativo) que pertence ao domínio de outro grupo. Ou seja, quando os projetos são difíceis, o PMO assume a entrega das linhas de negócios de outros gerentes.

Esta abordagem gera uma ausência de responsabilidade clara — o oposto do que pregam as boas práticas de gerenciamento de projeto. Quem é responsável, de fato, pela entrega de aplicativos de ponta a ponta? Normalmente é o grupo de aplicativos, mas às vezes pode ser o PMO? Como os clientes sabem a quem responsabilizar pelos resultados?

Se o PMO é realmente o gerente de projeto (responsável pela entrega da coisa toda), será que a equipe do PMO está qualificada para tomar decisões, tais como: qual ajuda precisará obter de todos os outros grupos, que métodos e ferramentas de desenvolvimento usará e que decisões de design essenciais deverá tomar ao longo do projeto? Lembre-se de que a equipe do PMO pode ser formada por especialistas em gerenciamento de projeto, mas eles não têm conhecimentos em engenharia de aplicativos. Portanto, não estão qualificados para tomar decisões técnicas.

Se você fosse o gerente de desenvolvimento de aplicativos, certamente indagaria a si mesmo se o gerente de projeto tomará decisões visando o melhor para o negócio de desenvolvimento de aplicativos no longo prazo? Não seria tentador, para o gerente de projeto, economizar, executar o projeto no prazo e receber o crédito? Talvez ele até aceitasse correr riscos indevidos associados a futuras questões ligadas à manutenção, ao suporte, à eficiência operacional e à integração.

Sem dúvida, os gurus do gerenciamento de projeto são vitais para os projetos grandes e complexos. Mas fazer da equipe do PMO a responsável pela iniciativa levanta tantas questões quanto resolve.

Procure uma abordagem melhor

Na realidade, a excelência no trabalho em equipe e na gestão de projeto dispensa responsabilidades confusas. Os desenvolvedores de aplicativos vendem aplicativos, grandes e pequenos. No nosso exemplo, representam a escolha certa para gerentes de projetos. Na verdade, representam a única opção.

“No passado, eles enfrentaram projetos grandes e complexos. Como podemos abordar este problema?” você pergunta. Considere a causa básica do problema. A maioria dos problemas do trabalho em equipe não decorre de desconhecimento das habilidades que a equipe precisa ter. A maior parte dos desenvolvedores de aplicativos sabe de que tipo de ajuda necessita para executar seu projeto. Em geral, o real problema é a falta de um processo dentro da organização para obter esta ajuda. As dificuldades também podem originar-se da falta de disciplina necessária para ter segurança de que outros fornecerão suas partes do projeto de forma confiável.

Da mesma forma, a maioria dos problemas do gerenciamento de projetos não se deve à falta de habilidades para gerenciar projetos. Lembre-se de que os desenvolvedores de aplicativos são encarregados de executar projetos menores o tempo todo. O erro é esperar que uma única pessoa gerencie e controle as atividades de uma grande equipe de projeto. Considere o desafio de gerenciar um projeto muito complicado, tal como fabricar um carro. É um projeto que envolve milhares – talvez até dezenas de milhares – de pessoas. Você correria um grande risco se tivesse que depender de apenas uma pessoa para gerenciar cada aspecto de um projeto tão complexo.

Mas, felizmente, existe outro caminho. A montadora de automóveis “compra” motores prontos de outra fábrica que não faz nada além de fabricar motores. Compra pneus de uma empresa especializada neste campo. Centenas de fornecedores e outras divisões da mesma companhia fornecem peças e componentes. O fantástico é que cada fornecedor tem um gerente de projeto para sua peça. A fábrica de motores monta o bloco e compra as velas. O fabricante de pneus se preocupa em obter a borracha e os aros de aço.

Assim, o gerente de projeto final – neste caso, a montadora de automóveis – só precisa se preocupar em gerenciar sua próxima “camada” de fornecedores, delegando a eles o gerenciamento de projeto de suas partes. A segmentação da gestão em porções elimina a necessidade de recorrer a estes escassos super gerentes de projeto, capazes de controlar, em todo este longo supply chain, o que cada indivíduo faz a cada hora do dia.

A aplicação desta abordagem em organizações de TI é um processo igualmente simples. Existem apenas três regras:

1.Todo mundo é o ‘prime contractor’ (isto é, o gerente de projeto) de produtos e serviços dentro de sua linha de negócios; e ninguém vende produtos ou serviços fora de sua linha de negócios (nem mesmo o PMO).

2.A principal função de um ‘prime contractor’ é organizar os subempreiteiros necessários. Isso envolve trabalhar junto com seus pares a fim de obter compromissos com o que tem de ser entregue.

3. Todo mundo é responsável por fornecer seus produtos e serviços conforme o prometido, seja o prime contractor disponibilizando a solução inteira para os clientes ou os subempreiteiros disponibilizando seus componentes para o prime contractor. Este nível de integridade se baseia em outros dois princípios: jamais assumir um compromisso pelos outros e jamais assumir um compromisso que você não possa cumprir.

Como tudo funciona junto

Agora, voltando ao nosso exemplo original, o cliente quer comprar um aplicativo. Independente da complexidade, está claro que o prime contractor é o grupo de desenvolvimento de aplicativos.

Tanto no estágio de proposta quanto no estágio de implantação, o prime contractor “compra” todos os componentes necessários: alimentações de dados junto a outros grupos de aplicativos, o front end junto ao grupo de sistema de gerenciamento de conteúdo web, o modelo de dados junto aos engenheiros de gerenciamento de banco de dados e assim por diante.

E não nos esqueçamos de um subempreiteiro muito importante: em qualquer linha de negócios, um gerente de projeto pode (e deve sempre que for necessário) contratar o PMO para serviços de planejamento de projetos, aconselhamento em gerenciamento e administração de dados. Desta forma, a excelência na disciplina de gerenciamento de projetos está disponível para qualquer projeto em qualquer linha de negócios. Para evitar responsabilidades confusas, o PMO atua como um subempreiteiro, não como um prime contractor, ajudando todos a terem êxito no papel de gerentes de projetos em suas respectivas linhas de negócios.

Ao lidar com os processos corretamente, uma organização de TI pode alcançar excelência em gerenciamento de projetos e trabalho em equipe.