Entrevista de Alex Dias, diretor-geral do Google Brasil

Por Roberta Prescott

InformationWeek Brasil

Símbolo da revolução causada pela internet, empresa desponta como uma das maiores rupturas da última década.

Fonte: IT Web – 18/05/2009

Ninguém duvida da transformação que o Google representou para a internet. O mecanismo revolucionou de tal maneira a web que virou sinônimo de busca. A empresa ganhou força, importância e, principalmente, relevância. Ameaçou diversos nichos – do mercado editorial, “roubando” verba de publicidade dos tradicionais jornais e revistas para o recém-nascido link patrocinado, ao de telefonia móvel, com o novato Android. Em seus poucos mais de dez anos – completados em setembro último -, o Google mostrou que nada tem de amador, jovem ou júnior. Entrou com sede de vencer e deixa claro que não medirá esforços para seguir imprimindo seu nome na vanguarda da tecnologia. Seus cerca de 21 mil funcionários são estimulados a pensar o novo.

Desde agosto no posto de diretor-geral do Google Brasil, Alex Dias, 37 anos, absorveu bem a cultura e discorre com desenvoltura sobre o impacto da companhia para a internet, a aposta em computação em nuvem, plataformas abertas, mobilidade, o modelo de negócio, as políticas de segurança, entre outros temas sobre os quais o executivo conversou com InformationWeek Brasil.

InformationWeek Brasil – O Google tem conseguido crescer e conquistar espaço oferecendo serviços gratuitos. Até quando este modelo se sustenta?

Alex Dias – Uma coisa que nos diferencia, por mais obvio que pareça, é o foco no usuário. Por exemplo, muitas redes sociais na Rússia ou em países da Ásia começaram a cobrar por uploads, o que é impensável. Você engancha o cara e depois começa a cobrar pelo serviço? O nosso foco no usuário é um grande diferenciador prático, e não apenas um slogan de marketing. Um segundo ponto super-relevante: somos uma empresa de engenharia, de infraestrutura tecnológica – e não de conteúdo. Então, realmente, nos esforçamos para ter o melhor produto possível. Se, às vezes, tocamos um pouco no conteúdo, é para dar um empurrãozinho no mercado, não é nosso core.

IWB – O segredo foi manter o foco?

Dias – Isto representou uma diferenciação muito grande. Do ponto de vista friamente de negócio, gerou escala e inovação no momento certo para, por exemplo, mergulhar no modelo de publicidade. Você pode perguntar se a user content generation veio com o Google ou o Google com ela? Uma coisa levou a outra, e foram várias ferramentas se proliferando para chegar a este mundo totalmente transformado pela geração e gestão de conteúdo. Tem muito para acontecer ainda e o Google está muito bem-posicionado e atento a estes movimentos.

IWB – Qual foi a fórmula para o Google sobreviver ao estouro da bolha da internet?

Dias – Apostar em uma tecnologia vencedora e não perder o foco da empresa. Mudou o core de 2000 para 2009? Não. O Google vive e respira search. Na época do IPO, em 2004, ninguém sabia que faturava tanto. Mas é uma tecnologia que começou a ser investida em 2000 e 2001, quando os links patrocinados, de uma maneira geral, começaram pela mão do nosso competidor Yahoo. Então, eu resumiria: simplicidade no foco da empresa e ter apostado, construído e trabalho fortemente numa tecnologia. Mas o Google trabalhou um monte de tecnologias? É verdade, porém, sempre dentro da regra de 70% do tempo das pessoas voltado para ferramentas de buscas, 20% para correlatos e 10% para novas ideias.

IWB – Isto funciona na prática?

Dias – Sim, é umas principais coisas que funcionam muito bem. Mas tem por trás um modelo de gestão forte.

IWB – O grande marco nestes dez anos de tecnologia foi a ruptura causada pela internet. E o Google tem um papel importante nisto. Como você avalia o impacto da empresa para a sociedade?

Dias – O Google, pelo fato de ter gerado tecnologia ao redor do tema “organizar informação”, trouxe muita relevância primeiro para o consumidor e agora ingressamos cada vez mais no universo corporativo com novas tecnologias, como cloud computing, e plataformas abertas, que faz com que se gere adoção em escala mais rapidamente. São ferramentas que visam a gerar mais valor e atendem ao que o mundo mais carece: produtividade. A tecnologia veio para ajudar e não ameaçar.

IWB – O Google é um dos grandes entusiastas da computação em nuvem. Tenho observado que esta tecnologia tende a atrair mais pessoas físicas e pequenas empresas, porém, ainda assusta as corporações, que parecem “temer” o modelo. Como fazer com que as companhias adotem cloud?

Dias – Você tem razão com relação à adoção, mas será como ocorreu com publicidade online, que começou pela mão das pequenas e médias empresas por uma questão econômica e de escala. É preciso entender que o histórico das grandes empresas vem de uma arquitetura fechada, mas estão cada vez mais expandindo com a preocupação de capacidade, de desenvolvimento tecnológico e de gerenciamento de processo. Hoje, para fazer upgrade de um ERP a empresa tem de treinar os funcionários, passar por todos os ciclos, enquanto que a nuvem fornece micro mudanças no dia-a-dia.

IWB – Mas você acredita realmente que as empresas vão passar sistemas mais robustos para nuvem?

Dias – O Google não tem interesse em oferecer este serviço, mas em fornecer aplicativos. Não vamos abrir espaço em nossos data centers, porque acreditamos que várias empresas vão se beneficiar desta tendência como modelo de negócio. Mas é natural que exista uma certa resistência, porque não há cases preparados, há preocupações com relação à segurança ainda não respondidas e experiências boas e ruins sobre o nível de serviço. Os CIOs são cautelosos.

IWB – Esta cautela também está na alta cúpula, preocupada, principalmente, com a segurança dos dados.

Dias – Sim, mas é controverso, pois os executivos andam com os notebooks com todos os dados pelas perigosas ruas de São Paulo e tem medo da segurança do data center? Pegue as estatísticas…

IWB – O Google aposta em uma adoção em massa de computação em nuvem?

Dias – Não sei se ainda é uma aposta, já é um fato. É como mobile, quem duvida ela seja uma plataforma que vai se integrar? Cloud já não é mais uma aposta. No Vale do Silício, é muito comum as empresas utilizarem cloud – talvez não em seu DNA, mas no dia-a-dia.

IWB – O Google parece lidar muito bem com as novas gerações. Como funcionam as políticas internas?

Dias – As pessoas são muito abertas para questionar o status quo e a ter uma postura jovem, apesar de serem barbudos velhos. Daí, você vai perguntar: Uma empresa automotiva pode fazer isto? Pode, mas enfrentará uma barreira e tanto. Você precisa formar as pessoas assim. Eu sou diretor-geral do Google Brasil e fui CEO de duas empresas. No Google, o poder de decisão é democratizado, pulverizado, diluído. Temos de ouvir a todos.

IWB – Então, é mais uma questão de as empresas se anteciparem?

Dias – Não seremos idealistas demais – até porque em outros aspectos o Google se parece com qualquer outra empresa -, mas, do ponto de vista de geração de produto e de tecnologia, o Google é uma empresa única, porque permite este questionamento. As discussões estratégicas permeiam toda a organização. Adotar isto leva tempo. O Google nasceu assim. Se você for ver, o Larry [Page] e o Sergey [Brin] não precisavam ter pulverizado o poder da maneira como fizeram, mas a empresa não seria nem 10% do que é hoje.

IWB – A companhia pisou no freio nas aquisições e anunciou demissões. De que forma a crise chegou ao Google?

Dias – Esta redução do crescimento econômico chegou para todo mundo. É fato. Para nós, nos faz questionar se não avançamos rápido demais em algumas coisas. Vou te dar um exemplo: no passado, com uma taxa de crescimento muito alta, você podia contratar uma pessoa brilhante para determinado produto, que, se depois tivesse o crescimento diminuído, esta pessoa ficaria a mais, teria uma sobreposição, então, o que fazer com este profissional brilhante? Bom, nós estamos primeiro dando oportunidade de se realocar internamente. Se não achar, sai da empresa. É muito mais um momento de ajuste. No ano passado recrutamos 5 mil pessoas.

IWB – O Google praticamente criou este negocio de que “tudo na internet é beta”, está aí o Gmail para comprovar. Qual é o segredo para a aceitação?

Dias – A transparência é que faz a diferença. É falar para o usuário, deixar claro para que ele não se sinta traído.

IWB – Quais são os planos para o Android?

Dias – É uma aposta de uma plataforma aberta que gera escala, permite que empresas foquem no core e que a tecnologia se desenvolva pelas mãos daqueles que têm de estar focado nela. A mobilidade é um fato inexorável. O “cara” quando está no dispositivo móvel tem necessidades diferentes. E estas diferenciações de comportamentos precisam ser levadas em conta. O Google aposta no Android como sendo uma grande plataforma para os smartphones. Acreditamos que ele vá entregar a experiência que ainda não viu nem no SMS nem no WAP.

IWB – E quanto às expectativas com relação ao Chrome?

Dias – O browser hoje é um elemento muito importante na estratégia de cloud computing, e o Chrome vem com a proposta de interagir com o usuário, criar uma plataforma aberta. O Chrome tem o efeito de atrair por ser legal, rápido, eficiente, com features… É esta dinâmica que queremos imprimir para esta indústria que estava meio parada. É mais um papel de fomentador do que de querer abraçar o segmento de browser. Não ganhamos nada com ele, mas achamos estratégico fornecer ao usuário uma melhor experiência na web, porque com isto ele fica mais tempo conectado e usa mais serviços.

IWB – Há muita discussão com relação a como o Google trata a segurança das informações de seus clientes. Como garantir a privacidade?

Dias – São duas partes. Primeiro, temos de ser transparentes: todos os detalhes de nossa política estão claros e acessíveis para quem quiser acessar. Segundo: levamos este assunto super a sério; caso não levássemos, estaríamos mortos. As pessoas ainda têm medo? Olha, eu acho que elas confiam porque fazemos por merecer, tratamos o tema de uma maneira séria e com cuidado. O armazenamento por indexação de informação é feito por robôs, são algoritmos baseados no comportamento, não existe ninguém olhando individualmente.

IWB – O Google completou dez anos em setembro de 2008. Qual balanço você faz da internet nesses anos e o que podemos esperar para a próxima década?

Dias – Eu acho que existem duas formas de pensar. A mais cartesiana ou binária e a mais imaginativa. Tomando estas duas dimensões, do ponto de vista binário, foi um avanço enorme, os números das informações e a quantidade de servidores, de buscas, de vídeos e de conteúdo estão aí para confirmar. E não faltou gente lá atrás para dizer que a internet era uma porcaria e não viraria. Os dados provam o estrondoso sucesso que mudou muito a realidade das pessoas. Do ponto de vista imaginativo, começamos uma revolução e a próxima década estará comprimida nos próximos cinco anos em termos de transformações, que será gigantesca. Daqui a cinco anos a postura dos CIOs sobre todos os nichos – segurança, privacidade, processo de inovação, novas tecnologias – terá de ser radicalmente diferente, porque, se ele não fizer, a empresa coloca outro cara.

IWB – Para onde caminhamos?

Dias – Acho que estamos indo para muito do que falei nesta entrevista: o poder na mão do usuário, uma pulverização gigantesca da geração de conteúdo, cloud computing e os impactos dela na infraestrutura (uma coisa é falar de cloud e outra é implementar) e a questão da plataforma aberta. Se você analisar as empresas que tiveram sucesso, verá que o grau maior ou menor do sucesso está de acordo com uma maior ou menor taxa de adaptação delas.

IWB – Você veio da DirecTV, uma mudança brusca. Você tinha experiência em internet?

Dias – É muito diferente. Vim de uma indústria atacada por todos os lados para uma vanguardista. Eu tinha trabalhado com internet tanto em banco de investimentos como com consultoria, mas nunca em uma empresa de internet ou TI. É um desafio superpositivo.

Pequenas inovadoras ameaçam gigantes

Por André Facciolli – Diretor da NetBR – pioneira em plataformas de gestão integrada de TI

Especialista explica como empresas de tecnologia conseguem penetrar em áreas praticamente reservadas às maiores companhia do mundo.

Fonte: HSM online – 3/04/2009

Embora a indústria de TI esteja entre as mais populosas, tanto em termos de profissionais especializados quanto no número de players de todos os portes, é impressionante o nível de concentração dos fornecedores quando se analisam os grandes ambientes de TI em suas funcionalidades mais importantes.

De fato, se considerarmos as principais disciplinas integrantes destes ambientes, como processamento, storage, gerenciamento de dados, segurança, interfaceamento, interconexão e gerenciamento do ambiente, veremos que não há mais que cinco fornecedores dominantes em cada uma destas funcionalidades, incluindo-se aí o hardware e o software.

Em decorrência, o que se constata mundialmente é que um grupo de poucas dezenas de grandes marcas detém um controle esmagador sobre a quase totalidade das funções críticas, ficando para os pequenos apenas as funções periféricas e disciplinas acessórias.

Uma explicação para este fenômeno está exatamente na criticidade. Quanto mais crítica e robusta é a missão da TI, mais acentuada é a tendência dos gestores a se ancorarem em fornecedores altamente lastreados em garantias de escala, continuidade, evolução e aceitação o mais universal possível.

A situação do CIO que se dá mal ao contratar uma solução da empresa líder é seguramente menos preocupante do que a daquele que errou ao contratar o “entrante”. Embora seja uma adepta pertinaz da inovação, a área de tecnologia da informação nem sempre gosta de primar pelo pioneirismo na adoção de players alternativos.

Fenômeno justificável e de fácil constatação, esta concentração de poucos players no coração da informática não deixa, entretanto, de causar certos transtornos ao usuário.

Que grande empresa não foi seduzida e passou pela adoção de um framework de gerenciamento, com todas as disciplinas (na época em que ITIL nem era tão popular)? Quantas não foram seduzidas pela promessa de grandes retornos de investimentos (ROI) e a diminuição drástica de custo de propriedade, a partir de soluções de grande abrangência? Pois bem: paradoxalmente, ja por volta do ano 2000, grandes analistas de mercado pregavam que a chance de falha da implantação destas soluções era de cerca de 70%.

Entre os transtornos deste tipo de concentração está a elevação dos custos primários dos insumos que decorre, de modo natural, da baixa concorrência. Outro problema facilmente visível, está no cada vez mais demorado “time-to-value”, ocasionado pela dificuldade de manobras pontuais, que é inerente às mega-empresas.

De fato, neste modelo, para que um novo valor se acrescente, é necessário um longo ciclo, por vezes bastante complicado e financeiramente dispendioso. E, finalmente, há aquele efeito de “engessamento”, causado pelas grandes soluções horizontais e de enorme abrangência que estas empresas gigantes entregam a seus clientes.

Se de um lado é confortável e altamente conveniente contar com poucos fornecedores, todos eles com forte reputação e sólidas garantias de continuidade, de outro, as contradições deste modelo não cessam de se avolumar, o que acaba abrindo flancos de oportunidade para novos fornecedores de TI que consigam penetrar nestas brechas.

Uma recente reportagem, da revista americana Networkworld, tratava exatamente do surgimento de novas empresas que focam em soluções de alta sofisticação e alta criticidade e que são capazes de aderir ao ecossistema de TI dos grandes fornecedores.

O apelo destes “invasores” inclui o menor preço primário, bem como o menor TCO e outras vantagens, como agilidade nas mudanças e a ativação de funcionalidades e serviços.

Para serem competitivas e entrar na cidadela das gigantes, estas empresas inovadoras baseiam-se numa estratégia que vem se provando efetiva. Em primeiro lugar, procuram se posicionar em nichos altamente restritos, com forte especialização em tecnologias de ponta. Embora sejam pequenas, estas empresas são altamente proficientes em inteligência estratégica e conseguem se instalar na cabeceira tecnológica, surfando na onda das grandes.

Ou seja: aderem formidavelmente ao legado e agregam a ele um valor que as gigantes de TI só entregariam a custo muito mais impactante e em prazos nem sempre mais competitivos.

Virtualização de data centers, consolidação de servidores, gerenciamento do ciclo de vida dos ativos, gerenciamento do ambiente de TI em real time, integração de ambientes híbridos e gestão avançada de dados… Estes são apenas alguns nichos que as emergentes de TI começam a invadir, iniciando a ocupação de searas antes praticamente privativas das grandes marcas globais.

Na citada reportagem da Networkwolrd tratou-se, por exemplo, da SolarWinds, uma nova companhia, com forte especialização em sofisticadas ferramentas de gerenciamento de performance e monitoramento de falhas em redes, que avança a largos passos junto a usuários que antes tinham de despender esforços desproporcionais ao seu porte para obterem estas soluções junto aos grandes players. Diz a reportagem que a SolarWinds já entra de forma visível também em alguns dos maiores usuários do planeta.

Já em outra reportagem, desta vez na InternetNews (19 de Janeiro de 2009), que traz o título “Virtualization: Doing More Harm Than Good?”, os clientes apontam que existe uma falta de visibilidade (que poderia ser traduzida em funções & referenciado time-to-value). A matéria acrescenta que os produtos das grandes empresas já não são bons o suficiente, pois novas premissas, como desacoplamento das aplicações frente ao hardware, exigem novas formas de gerenciamento, como é o caso da solução BlueStripe.

Na mesma carona, seguem empresas como vKernel, Veeam, a PlateSpin (recentemente adquirida pela Novell) e mais Fortisphere, Idera, Sirana, Commvaut, Kernel, Symark e tantas outras, que embarcam em bloco na estratégia de oferecer alto agregado tecnológico associado a baixo preço e aderência ao legado. Aderência ao legado, esta, que é a principal via de acesso ao budget de TI antes restrito aos grandes.

Ao se introduzirem nestes ambientes já consolidados, os novos players funcionam exatamente como elementos de rápida evolução e flexibilização, oferecendo ao gestor de TI a agilidade, independência e inovação (esta aliás, uma nova premissa) que não existe lá onde eles encontram segurança e garantia de continuidade para os seus investimentos, que são as 30 maiores empresas de TI do planeta.

Não existe gestão do conhecimento. É um mito

Por Carlos Nepomuceno

Opinião: gestão do conhecimento é um mito inventado, que adotamos por um período. Mas já está na hora de superá-lo, pois tem gerado mais confusão do que solução.

Fonte: Webinsider- 18/03/2009

Este artigo não é recomendado para crianças.

Vamos aos fatos. Não é possível que um velhinho de barba e roupa vermelha rode em uma noite todo o planeta. Nem a Amazon consegue ser tão eficiente.

Já sobre a Gestão do Conhecimento podemos dizer que:

1. Só é possível fazer a gestão de algo concreto.

De livros, mercadorias, de documentos, até de pessoas, pois elas têm nome, CPF e identidade, são concretas, palpáveis, existem, são substantivos.

(Mesmo de mercadorias imateriais, como um software, é possível, pois existem os códigos que podem ser manipulados.)

2. Não se faz gestão de algo que pode vir a ser, nem do futuro, nem do que passou, como o passado. Não é possível assim administrar sonhos, ideias, conhecimento.

Eles não existem, podem ou não ocorrer, são irreais, possibilidades, são verbos em movimento, que dependem de uma série de circunstâncias reais para tornar com a sua ação algo concreto, aí sim, um substantivo gerenciável.

É possível, por exemplo, fazer a gestão do ambiente para produzir novas ideias.

Mas tudo é apenas possibilidades, diminuição de taxa de erro, etc…

Criar um espaço confortável, para proporcionar o bem estar das pessoas. Perceber, a partir da experiência e dos desejos, aonde cada um pode render mais e como. (O Caetano gosta de ambientes calmos e pouco agressivos em uma entrevista. Já o Brizola gostava da polêmica.)

Ou seja, cada pessoa tem um potencial e precisa de um determinado ambiente para se sentir confortável para que aquela complexidade toda (emoção, razão, espírito) consiga – a partir de determinadas condições – apresentados determinados problemas, produzir determinados resultados.

São condicionantes.

Faz-se assim, no máximo, gestão dos potenciais (ou seja das pessoas e do seu perfil), gestão do ambiente, gestão do que foi produzido (informação), mas não do conhecimento, que é um algo sempre em processo.

Parafraseando Raul Seixas: conhecimento que se sonha junto é informação.

Sim, a meu ver, gestão do conhecimento é um mito inventado, que adotamos por um período, mas que já está na hora de superá-lo, pois ele tem gerado mais confusão do que solução.

A internet com suas ferramentas de colaboração apresenta o tempo todo soluções para a gestão dos potenciais, ao querermos mais e mais saber dos desejos de cada um.

Vide os livros recomendados pela Amazon. A busca personalizada do iGoogle.

A sociedade das mudanças aceleradas pede que a gestão dos potenciais intelectuais seja bem feita, pois é desse criatividade que as organizações ganham competitividade.

E antes que você me pergunte. Não, não coelhinho da páscoa também não coloca ovos de chocolate.

E você o que acha disso tudo?

Carlos Nepomuceno – nepomuceno@pontonet.com.br – é professor, pesquisador e co-autor do livro Conhecimento em Rede (Editora Campus), coordenador do Instituto de Inteligência Coletiva e diretor da Pontonet. Mais dele no blog CNepomuceno e no Twitter.