Gestão de Projetos, Einstein, e a Crise

Por Marcos Pires

Certamente são nos momentos de crise que a gestão de projetos se torna mais evidente e por conseqüência desperta cada vez mais importância como fator chave de competitividade para organizações e profissionais.

Fonte: O Gerente – 22/03/2009

Pode parecer estranho uma afirmativa destas quando estamos nos deparando com inúmeras empresas cortando pessoas, investimentos e obviamente seus projetos. Mas há também uma realidade um pouco diferente neste contexto, uma realidade que principalmente em momentos de crise é totalmente exigida pelo mercado: Competências em gerenciamento de projetos.

Há algumas décadas passadas, Albert Einstein, um físico alemão, muito conhecido por desenvolver a teoria da relatividade, realizou algumas declarações em relação ao que ele pensava sobre crise. Uma delas foi a que “A crise é a melhor benção que pode ocorrer com as pessoas e países, porque a crise traz progressos”. O que isso tem haver com gerenciamento de projetos? A resposta é… Tudo! Pois gerenciamento de projetos trás progresso em muitos aspectos e o mercado (empresas e profissionais) sabe disso.

Tenho percebido, principalmente após o início da crise, uma grande movimentação do mercado no sentido da busca de competências e maturidade em gerenciamento de projetos. Organizações estão agora tendo um maior cuidado para gerirem seus portfólios de projetos, analisando quais os empreendimentos chaves a serem viabilizados e que estejam de acordo com as metas estratégicas da empresa. Mas não é só isso. Realizar os projetos de forma correta, como foco na gestão financeira, gerenciando riscos nos projetos e principalmente o envolvimento de profissionais bem qualificados é agora mais que nunca o principal foco das organizações quando se trata da realização de projetos.

E para garantir estes objetivos, o gerenciamento eficaz de projetos através de profissionais com habilidade e competências em gestão com bons conhecimentos em processos, melhores práticas e ferramentas de apoio a todo o contexto da gestão tornam-se fatores decisivos para um expressivo aumento nas chances de sucesso na conclusão de projetos. Devemos lembrar que sucesso em projetos pode ser considerado como atendimento do objetivo do projeto do ponto de vista do escopo sendo realizado, dentro dos custos previstos além também de outros aspectos importantes como desenvolvimento de equipe, baixo nível de stress, base de conhecimento e etc.

Um grande exemplo deste movimento rumo a busca de competências em gerenciamento de projetos são as empresas que não possuem estruturas não projetizadas que estão fortemente começando a investir na montagem de escritório de projetos (os chamados PMOs) com o objetivo de oferecer suporte e acompanhamento aos projetos do portfólio da organização, garantido assim uma maior probabilidade de sucesso na realização dos empreendimentos.

Do ponto de vista profissional, há cada vez mais um aumento na procura por cursos de MBAs em gestão de projetos no Brasil, como também no interesse na obtenção do certificado Project Manager Professsional (PMP) por profissionais que já atuam em gerenciamento de projetos e desejam uma certificação reconhecida internacionalmente, fornecido pela principal instituição mundial para referencias em gestão de projetos, o PMI (Project Management Institute). Segundo números divulgados recentemente, no Brasil há aproximadamente 5.000 PMPs, número considerado pequeno diante das necessidades e demandas de um país com um grande potencial de crescimento como o Brasil.

E é neste movimento de empresas, profissionais e mercado, que lembramos outra frase de Einstein que diz que “A verdadeira crise, é a crise da incompetência”, ou seja, devemos sempre buscar as competências necessárias para superar crises, e sem dúvida, competência em gerenciamento de projetos torna-se uma opção de solução em busca do crescimento, maturidade, desafios e da prosperidade.

Para finalizar este artigo, gostaria de apresentar uma última frase do magnífico Albert Einstein que dizia … “Acabemos de uma vez com a única crise ameaçadora, que é a tragédia de não querer lutar para superá-la”.

Marcos Pires – marcos.pires2000@yahoo.com.br - Gerente de Escritório de Projetos (PMO). Pós Graduado em Gestão de Projetos nas práticas PMI pela Faculdade de Informática e Administração Paulista, certificado PMP desde 2005, com grande experiência em Gestão de Projetos na área de Tecnologia da Informação. Atualmente exerce a função de Gerente de Escritório de Projetos (PMO) em empresa de Tecnologia da Informação, atuando no desenvolvimento de metodologias, processos e ferramentas para gerenciamento de projetos com foco em treinamento e suporte diretamente para gerentes e equipes de projeto. Também docente do SENAC-SP para cursos de Pós graduação e extensão na disciplina de gestão de projetos.

.Material gratuito sobre Gerenciamento de Projetos

Está disponível a primeira atualização do curso IGPP/PCP no site www.x25.com.br/pcp.

Atualizações dos cursos IGPP e PCP e software InteliMedia

O IGPP é um material GRATUITO e de livre distribuição, sobre Gerenciamento de Projetos, com conteúdos diversos para quem quer conhecer mais sobre gerenciamento de projetos ou está estudando para as Certificações PMP e CAPM.

A primeira atualização inclui 100 slides sobre Gerenciamento do tempo e 60 questões para a Certificação PMP.

Fonte: Peter Berndt de Souza Mello, SpS, PMP

PMBOK x SCRUM: como gerenciar um projeto de software?

Por Kleber Nardi

Administrar projetos de qualquer natureza tem sido uma tarefa árdua, em especial na área de Engenharia de Software, em função da velocidade com que as mudanças e as inovações acontecem. Os projetos de software, geralmente, são marcados por fracassos em decorrência dos prazos e orçamentos não-cumpridos, além de clientes insatisfeitos com o resultado do projeto.

Fonte: IT Careers – Convergência Digital – 18/03/2009

Um relatório do órgão Standish Group, o “Chaos Report”, de 2001, mostra uma estatística muito interessante em relação aos projetos gerenciados pelas empresas americanas. Segundo ele, somente 26% dos projetos são bem-sucedidos; o restante, ou são abortados, ou não cumprem prazos e/ou custos. A maioria deles falha por falta de um gerente habilidoso, ou pela dificuldade na escolha da metodologia a ser utilizada em seu gerenciamento.

Na indústria de informática, geralmente, há dois tipos de abordagens utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens do tipo “tradicional” identificam uma sequência de passos a serem completados. A outra é conhecida como “desenvolvimento ágil de software”, na qual o projeto é visto como um conjunto de pequenas tarefas, ao invés de um processo completo. O objetivo desta metodologia é reduzir ao mínimo possível o overhead de processos e facilitar as mudanças e a interação com os stakeholders, durante todo o desenvolvimento do projeto.

PMBOK x SCRUM

O modelo de qualidade PMBOK (corpo de conhecimento da gerência de projeto) é um padrão de gerência de projetos, constituído de um conjunto de conhecimentos e das melhores práticas sobre gerência de projetos. É aprovado pela ANSI (American National Standard) e foi desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute), que se tornou uma importante referência para organizações que estão em busca da melhoria dos processos.

O propósito principal do PMBOK é identificar o subconjunto de conhecimentos sobre a profissão, através de práticas tradicionais e inovadoras, aplicáveis para a maior parte dos projetos, na maior parte do tempo. Além disso, busca fornecer um guia genérico para todas as áreas de projetos, seja uma obra de construção civil, um processo de fabricação industrial ou a produção de um software. E também provê um vocabulário único para a gerência de projetos, padronizando seus termos.

Uma nova metodologia para desenvolvimento de software tem despertado grande interesse entre as organizações de todo o mundo, devido à necessidade de um desenvolvimento ágil de aplicações, por ocasião do ritmo acelerado de mudanças na tecnologia da informação e do grande dinamismo no ambiente de negócios.

O SCRUM é uma metodologia ágil, relativamente nova e poucas empresas no Brasil têm utilizado os benefícios desta abordagem. Apenas recentemente, a expressão “Métodos Ágeis” vem se tornando mais popular, pois usa uma técnica simplificada. No entanto, “ser simples” geralmente é confundido com falta de controle e completa anarquia.

Os praticantes do SCRUM sabem exatamente o que está acontecendo ao longo do projeto e podem realizar os devidos ajustes, para mantê-lo em movimento ao longo do tempo, visando alcançar seus objetivos. Logo, o SCRUM não diz exatamente o que fazer, não resolve todos os problemas, mas certamente eles são mais facilmente identificados. O SCRUM serve como um guia de boas práticas para o alcance do sucesso.

Entretanto, as decisões de quando e como usar o SCRUM, e quais táticas e estratégias seguir para obter produtividade e realizar entregas, ficam por conta de quem o estiver aplicando. O conhecimento das suas práticas permite uma aplicação de forma variada, e este é um dos aspectos positivos do SCRUM – a adaptabilidade.

Vale ressaltar que as práticas do SCRUM podem ser aplicadas em qualquer contexto, no qual pessoas precisem trabalhar juntas para atingir um objetivo comum. O SCRUM é recomendado para projetos nas áreas de software, automotiva, telecom e, principalmente, de pesquisa e inovação. O SCRUM torna-se ideal para projetos dinâmicos e suscetíveis a mudanças de requisitos, sejam eles novos ou apenas modificados. No entanto, para aplicá-lo, é preciso entender, antes, seus papéis, suas responsabilidades, seus conceitos e os artefatos das fases do ciclo.

A abordagem ágil (SCRUM), assim como a abordagem tradicional (PMBOK), possui características positivas e negativas, sendo que a principal diferença entre as duas está no conjunto de pressupostos de cada uma. É possível afirmar, ainda, que existe uma sinergia muito grande entre as duas metodologias, ou seja, uma pode complementar a outra.

O ponto-chave para diminuir a lacuna existente entre o uso das abordagens “tradicional” e “ágil” está em considerar, na escolha de uma ou de outra, as características do projeto a ser desenvolvido, ou seja, buscar aplicar a metodologia correta para o trabalho a ser realizado. Os projetos que têm como natureza a inovação tecnológica inviabilizam o uso da abordagem tradicional (PMBOK), pois o risco de ser necessário alterar um produto depois da conclusão de uma fase de seu ciclo de vida é bastante alto. A abordagem ágil (SCRUM) consegue uma adaptação muito fácil nesses casos de mudança (seja de requisitos ou de escopo do projeto).

Por outro lado, a abordagem tradicional é mais adequada para projetos que necessitam de um forte planejamento e muita disciplina no processo, mas ela não promove uma ampla comunicação entre os membros de equipes diferentes e seus gerentes, o que também representa uma característica de modelo centralizado.

O SCRUM como metodologia ágil de gerenciamento pode ser relacionado ao modelo de gerenciamento de projetos hierárquicos, com compartilhamento de informações entre as equipes. O gerente de projetos, em geral, realiza o papel de SCRUM Master, agindo como um facilitador e não tomando as decisões sozinho, pois outra característica implícita do SCRUM é que o time deve ser participativo em todas as decisões (inclusive de planejamento). Além disso, o SCRUM promove uma ampla comunicação entre os stakeholders envolvidos no desenvolvimento do projeto, o que é uma característica fundamental das metodologias ágeis de desenvolvimento.

Kleber Nardi possui MBA em Gestão, com certificação em Scrum Master pela Scrum Alliance, e exerce o papel de Team Leader no Venturus – Centro de Inovação Tecnológica.